B2B轉型四大痛點：品牌再造如何從內到外，解決產品思維困境？

文：曹智雄（DDG方策執行總監）

「現在光靠產品硬碰硬已經不夠了！必須轉型成解決方案提供者才能繼續成長。」

這是否也是你的公司所面臨的狀態？近年輔導台灣B2B企業的過程中，遇到越來越多企業走向轉型，原因可能來自市場需求、產業競爭或者公司成長，迫使企業必須突破原本以產品為核心的業務模式，走向「解決方案的提供者」，以創造更大的價值。

這篇文章想分享我觀察到四個轉型的關鍵痛點，以及品牌再造（Rebranding）如何成為推動變革的催化劑。

B2B品牌轉型的四大挑戰

根據我們過往輔導的經驗，企業轉型通常面臨四個核心挑戰，這些挑戰往往環環相扣，單獨解決其中一項並不足夠。企業需要用系統性的思維來應對，才能真正突破轉型的瓶頸。

一、業務銷售：產品思維 vs. 場景思維

過去業務團隊習慣介紹產品規格、功能特色與價格優勢，但轉型為解決方案提供者後，銷售重點變成了解客戶的應用場景與痛點。業務人員必須從銷售專家轉變為顧問角色，需要更深入了解客戶的業務流程，掌握跨領域的整合知識。

友達（AUO）在推動「雙軸轉型」時就面臨這個挑戰。從過去以面板產品為主的介紹，轉為推動不同場域的「解決方案」，不論是品牌溝通或業務人員，都必須從應用面理解顧客需求，了解面板以外的軟硬整合知識，才能帶出解決方案的價值。

二、資源分配：短期利益 vs. 長遠投資

在產品導向下，銷售單一產品能快速產生收入，財務模式簡單。但開始啟動轉型計畫後，不同單位必須跨部門合作，共享研發資源，甚至得提高業務開發成本與市場教育投資，以上種種都有可能在短期內壓縮企業的利潤。

這時候，「多久能看到回報？到底值不值？」的聲音就會出現。轉型考驗的不只是資源如何分配，更考驗組織內部是否願意從「追求短期利潤」轉向「投資長遠未來」。

三、企業文化：安於現狀 vs. 與時俱進

要從產品導向變成客戶價值導向，關鍵之一在於業務、行銷和研發是否能跟上市場的腳步。很多企業過去專注成本、效率和品質，然而作為解決方案的提供者，需要更多的整合、開發與服務能力。

如果員工習慣待在舒適圈，不願花時間了解客戶的需求，或者建立長期關係，加上過去在產品銷售上可能有過輝煌的成績，造成保守或安於現狀的內部文化，缺乏轉型所需的學習動機，以致成為企業改變的絆腳石。

四、市場認知：那個製造商 vs. 一起進步的夥伴

許多企業在轉型上容易遇到「內熱外冷」的狀況：內部準備就緒，客戶卻不買單。為什麼？原因就在於市場對企業的印象仍停留在「那個製造商」，根本不知道該公司已具備軟硬整合、提供創新服務的能力。這使得前線業務需要花更多力氣來教育客戶，建立對新合作模式的信任。

當市場認知跟不上，不僅增加溝通成本與時間投入，也削弱內部對於轉型推動的信心。改變市場既有印象往往需要長時間的一致性溝通，企業需要耐心地從每一次與客戶的互動中來重新定位自己。

品牌再造，轉型的催化劑

面對這四大挑戰，B2B企業需要的不只是策略調整，更需要一個能夠統整內外部認知、推動組織變革的工具。品牌再造在轉型過程中不僅是行銷工具，更是轉型的催化劑，幫助企業克服產品思維、資源獨立、文化慣性與市場誤解的四大挑戰，由內而外啟動改變。

IBM的轉型歷程是最好的證明。1990年代初面臨PC市場競爭與內部過度分工的危機時，新任CEO Lou Gerstner並沒有選擇分拆PC與IT業務，而是透過重新定義企業使命，將IBM從「內部導向」轉向「客戶導向」，同時設立 IBM Global Services，將顧問業務商品化。

2008年推出的「Smarter Planet」 品牌計畫，更是成功重塑了市場對IBM的認知，從硬體製造商轉變為「智慧地球的推動者」。

雖然IBM從未以「品牌重塑」或「品牌再造」為號召，但其轉型過程本質上正是透過重新調整品牌策略，對焦內部認知、更新服務內容並重塑外部市場觀感。

這也說明了：品牌再造之所以能成為催化劑，正因為它同時處理了「內部文化」與「外部認知」兩個層面。

一、對內：凝聚共識與文化落地

「Culture eats strategy for breakfast」管理大師彼得杜拉克明白指出，組織文化是策略能否成功落地的關鍵。

品牌塑造對內的作用在於對齊認知並促進協作，許多企業雖訂立明確的方向目標，但若組織中未設有專職的品牌發展單位與專業人力，或者在推行上過於重視量化的KPI而忽略文化內化，都有可能造成品牌轉型的推行不如預期。

以AUO為例，自2020年起推動「雙軸轉型」，並同步與DDG啟動品牌銳變計畫，梳理品牌策略，重新定義使命、願景與價值觀，啟動一系列內部溝通行動。透過品牌標語「Tap Into the Possibilities」宣告轉型企圖，鼓勵同仁擁抱創新、跨域合作，以「共好」為核心精神，促進內部整合資源發展解決方案。

為讓品牌文化真正內化，AUO也透過品牌書、文化牆及工作坊，讓抽象的價值觀落實在工作場域的日常溝通，且設立專責品牌管理單位與人才培訓，將品牌轉型成為一場真正的「組織運動」。

二、對外：重塑市場認知與體驗

要避免轉型過程「內熱外冷」的困境，必須讓市場認知跟上企業發展的腳步。這不僅要靠廣告，更需要完整的溝通策略與體驗設計，涵蓋企業官網、展會、廣告、簡報、媒體與社群，讓顧客在與業務互動之前，便已經理解企業的轉型方向並對解決方案感興趣。

晶睿通訊（VIVOTEK）原為監控設備製造商，業務遍及全球120多個國家。藉由品牌再造聚焦「安防解決方案」定位，從產品導向的說明，轉為場域應用價值的溝通，以「We Get the Picture」為標語，傳遞品牌在產品品質、業務合作與研發創新上的承諾。

官網上的案例故事、展會體驗與影片，讓市場對晶睿的解決方案有更清晰的認識，同時也讓第一線業務同仁多了更多可以與客戶展開價值對話的工具。

品牌再造是一場團隊運動

從產品導向走向價值導向的轉型之路，往往不是一條快速而輕鬆的路。它需要組織的共識、業務能力的升級、文化的更新、資源的分配與市場溝通的相互運作。在這樣的過程中，仰賴的不只是領導人的決心，更是組織內的合作與彼此信任。

品牌再造的真正價值，不止於設計的優化，而在於它是否能重新對焦內部思維、建立外部認知，讓企業從內部組織、產品與服務，到外部溝通與體驗，都朝向同一個願景推進。

如此，品牌才能真正驅動企業轉型，讓B2B企業在競爭激烈的市場中快速反應，持續進化。

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