從土城鐵皮屋起家，到打造「世界工廠」！郭台銘如何替台商打開紅色大門？

郭叔叔

麥可．戴爾（Michael Dell）一直搞不懂為什麼富士康的電話訊號那麼差，直到1990年代中期他參觀了位於中國沿海城市深圳以北的龍華園區，由於適逢雨季，這才明白是怎麼回事。傾盆大雨啪嗒啪嗒打在波浪狀的鐵皮屋頂，彷彿無數個小錘子在屋頂上奔馳。

「戴爾聽不清郭台銘的說話聲，因為整個地方都是便宜貨，」一位富士康前高管說道。他接著透露，當時的座機電話又舊又破，整個廠區漆成死氣沉沉的灰色。「屋頂是鐵皮的，所有東西都是便宜、便宜、再便宜。」

郭台銘那間辦公室擁擠雜亂，鋪水泥地板，鐵皮屋頂其實暗藏深意。富士康這家台灣代工製造商，善用中國大陸廉價勞動力的優勢，完全以客戶為重，而郭台銘寒酸的辦公室正好說明了這一點：客戶拿到最划算的交易，畢竟郭台銘把賺到的每一分錢都投入生產線，而不是花在接待區大理石地板等奢華裝潢。

這種風格尤其吸引戴爾——他從大學宿舍白手起家，憑著對物流、出貨和製造效率毫不妥協的堅持，成功打造出全球數一數二的電腦帝國。他甚至會因為戴爾電腦賺太多而發火，這代表客戶原本可以不用花這麼多的錢。

1999年，蘋果與富士康首度展開密切合作，蘋果高層看到了戴爾看見的東西——但遠遠不只如此。庫比蒂諾意識到，他們能以截然不同的方式善用中國的優勢。對一向強調效率的戴爾而言，中國的優勢在於成本與規模，也就是利潤空間。蘋果也看到中國龐大、便宜的勞動力，但它還發現了另一種可能性：設計可以不受限。換句話說，西方的PC公司看到中國現成的條件（what was available）將產能遷往中國，蘋果卻是為潛在的可能（what was possible）而進軍中國。

賈伯斯回歸蘋果前，蘋果電腦的製造流程講求「防錯設計」（poka-yoke，日文，意思是防錯），也就是在設計產品階段應確保產品容易組裝。隨著自動化的需求提升，進一步加強的防錯設計的趨勢：從草圖階段開始，硬體藍圖必須遷就自動化需求，確保機器可以在裝配時不出錯。但蘋果逐漸意識到，在中國，可依賴成千上萬廉價勞工，手工組裝產品，因此蘋果的產品設計能掙脫束縛，變得非常複雜與精細，不僅難搞到令人抓狂的地步，也不適合自動化組裝。

中國大陸的勞動力雖然缺乏技術，但他們勤奮、堅毅。像郭台銘這樣的台灣企業家對中國投入大量資金與資源，並派駐一整批有豐富經驗的製造業高階主管到中國培訓員工、管理生產線。這些被稱為台商的台灣企業家與高管，在中國推動資本主義的過程中上扮演了關鍵角色。

台商與地方政府緊密合作，開創了「廣東模式」：以低成本製造為主、出口為導向的成長模式。這個以深圳及其鄰近城市率先實施的成長模式，統稱「廣東模式」，授權地方政府吸引外資、試行西方商業觀念。地方官員因為工廠擴張而能收取各種名目的費用，自然有動力與台商密切合作：他們被授權補貼土地與機器設備、修建基礎設施保障物流效率、協助農村勞動力遷徙。然而在制度層面，這些農民工被當作二等公民：工資低、社會福利有限。廣東模式讓中國成為「世界工廠」，特別是在北京將這個藍圖推廣到全國之後。得益於這種企業與政府互蒙其利的合作模式，富士康不僅擁有低廉的勞動力，還安裝了先進設備。

一位蘋果高管說，1999年他對富士康工廠裡世界一流等級設備與設備周遭「寒酸」的環境形成的強烈反差感到震驚。他說：「郭台銘的辦公室就像一輛拖車，裡面只擺了一張塑膠桌子。」十年後，一位攝影師造訪，形容「這棟只有一層樓、覆蓋鐵皮屋頂的老舊建築，與其說是高管辦公室，不如說更像是園丁擺放工具的簡陋棚子。」

另一位蘋果高管提到盛夏參觀龍華園區的經歷，表示空氣潮濕，悶熱難受，「比地獄還熱」。參觀時他注意到只有部分廠房有空調，不解地問嚮導：「你們怎麼決定哪裡要裝空調？」嚮導回道：「哪裡的設備需要空調，哪裡就裝。」這位要求匿名的高管強調：「他們更在乎機器勝過在乎人。」

富士康在中國大陸眾多台灣代工廠中脫穎而出的特質，與其說是製造品質或專業能力，不如說是它在政治上的敏銳嗅覺與靈巧手腕。蘋果等電子產品客戶未必能察覺這點，但郭台銘的工廠之所以擁有世界級的機械設備，關鍵在於地方政府提供補貼，甚至直接出資購買。這是一種互惠關係，因為官員的政績是以經濟成長來考核，亟需經濟成長數據。「郭叔叔」（Uncle Terry，這是蘋果日後對郭台銘的暱稱）比任何競爭對手都更善於遊說官員提供土地、機器設備，以及推出各種專為他打造、有利出口的政策。當時一位蘋果高層表示：「中國投入鉅額資金。他們給郭叔叔超多補貼，但他從不提這件事。他們幫他付了很多錢。我走進那些工廠時，看到的全是嶄新的機械設備——那些全都是中國政府買單。」

土城

富士康一開始只是非常不起眼的小工廠。1974年——比蘋果在車庫創業還早兩年，23歲的郭台銘在鐵皮屋創業，成立「鴻海塑膠企業有限公司」。當時剛服完台灣兵役的他，以7,500美元起家創業，其中部分資金來自他的母親。

郭台銘的雙親皆是在國共內戰期間從大陸逃難到台灣，公司一開始設在台灣北部小鎮——土城，專門生產電視機的塑膠旋鈕，他親自騎腳踏車送貨。之後他學會這些旋鈕連接哪些零件、如何連接，於是乾脆自己生產這些配套元件。他不再向別人採購組裝零件所需的各種小元件，而是自己生產。自製的零件愈多，向外採購的就愈少，讓他可以壓低成本，進而能在價格上擊敗競爭對手，尤其是美國等高成本國家的廠商。隨著訂單增加，規模效益讓他能進一步降價，形成愈來愈有利的良性循環。

1980年代初期，個人電腦革命起飛時，郭台銘在第一時間就搭上這班列車，靠著生產穩定可靠的插槽與連接器打響公司名號——這些小元件負責在電腦各個零件之間傳輸訊號。富士康（Foxconn）（鴻海的國際名稱）的「conn」指的就是「connector」（連接器），而「Fox」則是郭台銘喜歡的動物狐狸。

郭台銘有驚人的韌性、強烈的個人魅力，以及對實用知識永無止境的渴望。他運用這些特質，建立了堅若磐石的長期商業關係。儘管英文不流利，1980年代他仍走遍美國30多個州，在美國耕耘得夠久，甚至因為經常光顧丹尼連鎖餐廳（Denny’s），熟到把整本菜單都背了下來。在這過程中成功說服各類電子公司試用他製造的小元件，而他開出的報價，利潤薄如刀片。

郭台銘常年戴著一串從供奉成吉思汗寺廟求得的念珠手鍊。這位13世紀的蒙古征服者是郭台銘非常崇拜的英雄，而他也以類似的軍事化效率管理工廠。產線工人經常在機器轟鳴聲中，重複極其細瑣的工作，把亞當．斯密的「分工」概念發揮到極致。工廠裡禁止交談，違者扣薪；管理人員嚴密監控生產線，每一個瑕疵都會被記錄；12小時輪班是常態，白班工人會定期換到夜班，再換回來。員工人手一本《郭台銘語錄》，有些金句還會貼在廠房牆上的空白處，語調從勵志到威脅都有——例如：「今天不努力工作，明天就得努力找工作」、「分秒必爭、講求效率」和「達不到目標，就看不到明天的太陽。」

如果你請郭台銘的同事、下屬或競爭對手描述他，對方往往會先沉默片刻——他們難以用一般語言來簡要表達這樣的人物。一位競爭對手的高管讚揚他是「世界上最偉大的企業家之一」、「絕對有魅力」，但也直言他「可怕」、「苛刻」、是個「混蛋」。這位商業梟雄有太多面向，幾乎所有形容詞都適用，端看什麼情境。「你想套用哪個詞彙在他身上都說得通，真的，任何詞彙都行，」這位高管說。

他極「儉」的要求堪稱傳奇。一位前高管回憶說：「我總是開玩笑說我不是為鴻海工作，而是在台灣的軍隊服役。這裡就像斯巴達一樣克難，每天在打仗『攻下那座山頭！』」這種精打細算甚至貫徹到最微小的細節。有一次為了降低成本，鴻海洗手間裡連肥皂機裡肥皂與水的比例都被大幅調低，稀釋後的肥皂水顏色不斷變淡。「原本該放兩湯匙的肥皂，後來只放四分之一，到最後可能只剩一分子的量，」一位主管說。另一位同事則曾在2000年代初半開玩笑地說，郭台銘「20 億美元的身家，全都是一毛一毛省出來的。」

郭台銘對電子產品的理解深入到足以自創一套結構化方法論，把任何產品拆解為十個層級，並擬定掌控計畫。「第一級可能只是個簡單小元件，例如老式電視機的一個旋鈕，」一位前富士康高層解釋。「第二級可能是插入旋鈕裡轉動頻道的一個金屬零件。這兩個元件只是純機械結構，尚未牽涉到複雜的電子功能。第三級開始加入電路接點。第四、第五級則是更複雜的子系統元件。第六級是印刷電路板組裝（PCBA）。第七、八級是整機組裝，比如組裝一台戴爾電腦或筆電。第十級就是可出貨的成品。」這位主管指出，垂直整合的精髓在於讓客戶對鴻海產生依賴：「如果你可以做到全方位垂直整合，那麼客戶還能找誰替代？」

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責任編輯：高郁捷

核稿編輯：張勝宗

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