彼得杜拉克（Peter F.Drucker）-是管理者
在一代，如果一位知工作者能藉其位和知，有的任，因而能地影的能力及成的成果，那他就是一位管理者。能力企而言，也是推出一新品，或大某一市的有率。院而言，也是病人提供更妥善的服。一位管理者，不能以行命令足，他必能做策，承起做出的任。他既然博，就比其他人更具有做正策的能力。他的定可能被取消，他也可能受到分，甚至可能掉碗。但是，只要他有一天身管理者，他就不能忘他的、目和。
大多的理人都是管理者，然非全部。在代社中，多非主管人也正成管理者。在一知型中，固然需要理人，同也需要能做出的“人才”，出任需要、策，有一定的位。
美曾刊登一篇越南上一位青年步兵上尉的，最能清楚地明一。者：“在混的情下，你如何指你的下？”那位青年步兵上尉回答：“在那，我是唯一的人。我的下在林中遭遇人不知道怎行，我也因距太法告他。我的任，只是他知道在情形下如何行。至於上怎做，由他根情加以判。任然在我，但行的策由上的每人自己定。”在游中，每一人都是“管理者”。
在主管人中，也有多人不是管理者。言之，多人只不是人的上司而已，甚至於是多人的上司，但他的行，不能的能力生重大的影。造的工班大多就於此，他只是“工”而已。由於他管理人的工作，所以他是主管人，但其下的工作方向、工作容、工作量及工作方法，他既任，也。所以他的工作，大部分可以用效率和量衡量和考核，而且我用衡量和考核力工作者的尺度他仍然用。
此相反，一位知工作者是不是一位管理者，我不能以他有有下而定。例如在一家企，一位市研究也有200位下，而另一家企的市研究也只有一秘。然而就位市研究做出的，太大差，即使有所差，也只是行政工作上一些的不同。有200位下，然比只有一秘能多做多事，但不表示他的出和一定更大。
知工作不能用量衡量，也不能用成本衡量。衡量知工作主要看其果，而不是看的模有多大或管理工作的繁。
然，市研究部人多，可以集思益，增企成和展的力。果真如此，那用200人也算便宜。可是，200人在一起工作必然生各，如果他把到工作中，主管人就被些搞得焦，暇及真正的市研究和基本策了。他也成天忙於核字，根本有考“我的市”到底情如何。甚至於市生了重大化，足以影公司的存亡，恐怕他也疏於察。
然，匹的市研究，可能非常能，也可能能力很低。他可能成公司展的知和景的源泉，也可能他的耗於枝末（一般人以就是研究），以至於而不、而不，更提思考研究了。
在每一知型中，有人作，然他有下，但他仍然算是管理者。然，像上文所的越南的例子，每一人都必做影整存亡的策，的例竟不多。但是室的化家，他定取甲研究路而放乙研究路，他也是做了可能大大影公司前程的重要策。的一位化家，可能是室的主任，也可能是一位根本有主管的研究，甚至於可能是一位初研究。同地，角度某品行策，可能是公司深副裁的，也可能是由一位普通定。情在今天的大型中，可以是不的。
於一，我在《成果管理》（Managing for Results）一中指出，“管理者”一，泛指知工作者、理人和人，由於其位和知，他必在工作中做影整效和成果的策。但不意味著大部分知工作者都是管理者，因知工作也像任何其他工作一，有些是於日常事性的、不需要什技能的工作。在的管理者的定下，知工作者中管理者的人，往往比任何一系表中所公的人多得多。
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