彼得杜拉克著《下一社》 (商周出版 2002)
容介
最著名的管理大探新出的革命和正在化世界的神秘。
六十多年,彼得.杜拉克一直是最出的思想家、教授和作家,研究革,同教所有企理人和政府官,如何更妥善的把革入管理。但是在我在新世的端,化不出,化已成例行公事,我的生活和工作方式改,我的的制度和社改,我的需求和望改,化乎已到了不刻、瞬息即可出。彼得.杜拉克在本作,引我深入代最重大的社化──社的生。杜拉克明造成此一重大革背後的根本,如全球退潮、新的力、知工等等。他不但告理人迎接新社,而且明如何,因新世界不演以的後果。
本像杜拉克所有作品一,目光如炬,洞未,是今天所有理人必的基本物
作者介
由於他在管理上的大成就,被尊「管理之父」,或者被推「代最不朽的管理思想大」。 彼得杜拉克1909年出生於也,在地利及英完成教育。1929年起,杜拉克任社的海外通者,也敦一家行做工作。1937年起,他到美任一英行及保集企的分析,不久就成美家大企和跨公司最知名的管理。 「你想做的是什事?」今天已成管理上耳熟能的杜拉克式句;在管理著作上,《有效的管理者》(The Effective Executive)、《不代》(The Age of Discontinuity)、《管理:任、任》(Management: Task,Responsibilities and Practices)、《新精神》、《新》(The New Realities)……等等,在在都管理思想立了里程碑,也奠定了他代管理大的地位。 杜拉克也是出的教,他在大管理研究所教二十年,也曾教授政治哲的程。如今高九十的大依然活,每年仍有多公的演。晚近十年,大也一直有新著出版,如《杜拉克看洲》(Drucker on Asia)、《巨代的管理》(Managing in a time of Great Change)等多。
《下一社》後感
Ch1 革命的未
史的角度看我前所的革命代,去的展 "推演" "下一社" 的可能,由史(印刷及工革命)的 "比" 今的革命, Drucker 到目前止,我才在革命的初始段而已,未出科技乎的多新,而些新才是改人社的主要力,例如生物科技殖。
但我如此的 "推演" "比" 是有危的!如果把重大的技革命史程中的向上 jump,那我可以用之前的 jump 下一 jump 的幅度?
我是希望能掌握,或至少能,尤其是 "商人",而 "" 是最常用的手法,考史是不的方式,但只要是,我就法保它一定生。
Ch2 路引爆的世界
篇文章是《》 Drucker 之整理。首先 Drucker 不市制是保的解,因保 "都是以 1900 年事基",老我不太懂。 Drucker 造已法增加值,企必 "以知基的流通公司",我想到。
而著造的衰退,各政府被迫取保主,因此全球性的自由易制度不出,取而代之的是域保主。
另外,生育率低造成年人目少,老年人人口的比例非常高,因此未的流行文化可能是由老年人所生的,而社的主也可能是由老年人所掌握。
在一章提到,我常用作工的,但由於知工作者的特性逐浮, Drucker 必知工作者夥伴、合夥人,甚至是外包商。短期的利益已不是吸引人才、留住人才的好方法。然而回看看台的高科技,公司不地用薪利招募。另一方面,由於社值的影,上班族也是 "逐利而居",以福利水作公司的指。人人都有生存的力,但度追求物足亦是不妥,而台民是否位在平衡上,是可以探究的。
Ch3 字率到字率
篇文章於 1998 年,但是通篇文章像是世那年代所的。
的重要性大家是了然於胸的,面比有感的有部分。首先,企外界的解太少,所的系和系,集到的都是企部的。"利中心" 是 Drucker 多年前明的,但在文章中, Drucker 表示 "我造了「利中心」名,今天我一愧之至,因在企部,其有利中心,只有成本中心。利只能外界取得…"
Drucker ,真正在影企的人是 "非客",企往往於非客毫所知,但非客的目是大於客的目。未企的焦非常隘。
重大的挑不是取得更多或更好的部,而是增加外界。
另外, Drucker "" "" 系必要合,包括校的科系和系。但是目前不知道怎做。
按照 Drucker 的法,企中有些人不管人,只中站,因理的第一法表示,每一次介,噪音加倍,息半。而近年企利用系助的,因此行可以削些。而完全符合 "中主管消失", Drucker 的主。
Ch4 子商是最重大的挑
重在於 "子商" "交"。
Drucker 一始就挑明了 "的多公司早晚被子商消"。子商首次把造和售分,也把售和分。
在子商中, "交" 扮演了重要的角色,甚至可能成一核心力,包括交的速度、反能力和品。
Drucker 也指出,所有的售後服,不是商品,如器的修,是行款之非品的服,都必送到客所在的地方。
就目前台的境而言,粹的公司(即康公司)在日常生活上不算行(方式)的主流,是 B2C 的部分。 B2B 我就不知道了。
Ch5 新未出
是《Business 2.0》 Drucker 的。
首先到路公司,Drucker ,投潮先 10 年,然後真正的才始成,因此要 10 年,才能看到新的者。另外,多人(包括 Drucker)都低估了老公司境的能力及速度。
Drucker ,路非利事的,超利事的,尤其是 "高等教育" !今天,一位知工作者必有很多知,而且是高度的知,因此高等教育的重心,由年人的教育到成年人的修教育。
到新, Drucker 指出,今天需要的是 "改" 的,而不只是新的。新的也很重要。他得造性的程,而且必持不,必很有。
Drucker :「去四、五十年,是主力量,未 20 到 30 年,社成主力量,高人口迅速成,比年的人口逐萎,表示出社。」按照如此的法,社的力量超的力量,是否表示社愈愈重,迫使政府(及人)付出更多的心力和注意在社上?是否表示未的政府先 "拼社" 而非 "拼"?是否表示未的社,迫使政府必先定的社及政局?是否表示我要先做好心理,面未一的年代?
在烈化的代,理人必在短期和期之求取平衡,不容易,一成功的例子是 Jack Welch。
最後, Drucker 可能出一系,利用子商售,然後在的地交。套系在台已有了,例如客在路上下,到最近的 7-11 提。 Drucker 再次提到,子商的核心是 "交"。
Ch6 新千禧年的行
Drucker 出 CEO 的地位有 5 很明的重,但我得,是影企的 5 目更切吧。
1. 治理(governance)的改
其就是公司治理,以及相的概念和工具。最重的就是法避治理的。
2. 面的新方法
就如 Drucker 所言,企,科技已形成明的,但是到目前止,只表在因素中,有表在策略和新之的形因素上。未的企必解自己力以外生的事情,有些容在 Ch3 已提。
3. 命令控制
知工作者和管理爆炸性成,他是公司的夥伴,命令和控制消失?什能取而代之?一般的法是以景、激和的效估制度,且仰知工作者的自律、自我控制。但是 "命令" 完全消失?或不至於,竟是需要策者。 Drucker 表示,明天的 CEO 必解何下命令,何夥伴,代表人物是 J. P. Morgan。
4. 知工作者崛起
「你不能再依靠知的,科技播的速度快得令人以相信,未三、四十年,美有的唯一,大概是一不容易一夜之造的西,意即,能大量供知工作者。…但是知工作和知工作者的生力仍然很明,是我有好好用。」一段我始思考,或我不台的大是否太多,大生是否太多,而考的是,大生的素,甚至是大生的工作表及生力。是 "" 的,而不是 "量" 的,或者 "" 才是切的焦, "量" 是有意的。
5. 整合一
景,化的率,部整合。
Ch7 企家新
是《Inc.》 Drucker 的。
Drucker 企精神表第一名是,第二名是台。(有一被鼓舞的感)到 "企家是一,一相格的",新是面的事情,不是技次。新是有系、有的格。
企家的 4 大陷阱
1. 企家必面象,知道新品或服不在自己想像的地方成功,而是在完全不同的市成功。多企家拒意外的成功,因不在他的之。
2. 企家利最重要,其金流量才最重要!我要避免陷入不的困境。
3. 企始成後,人忙得不可交,公司成到超出管理能力。了避免危,建立一管理。
4. 第四陷阱最理,它通常生在企已很成功,企家始把自己看得比企重要,企家必企的需要出,外人可以提供很大的助力。
到非利, Drucker 表示,非利需要的管理不比少,大部分非利都必如何吸引和持工,工的意度是用任和成就衡量的,而不是薪水。
最後是 Drucker 政府的新和企精神的看法。「每家都呼加,但呼是的。一旦碰到全面性的失能象,就不在人,而是在制度。代政府有四百年的史了,它需要新。…主去六十年的理也一。未 25 年,企精神和新最重要的域是政府,而不是企或非利。」
什碰到全面性失能,就不在人而在制度?何全面性失能?我的感是,我需要一群人(或一人)制、使用一套 "不同" 的制度。 "不同" 可以是全新的,修改的,甚至是以前用的。需要人也需要制度。
Ch8 他不是工,是人
可能有些人有 "人力派遣" 行,可能有些人不知道,因台似乎有的公司出。一家 "人力派遣" 公司有多人才,些人就是公司的 "品",人力派遣公司他派至需要的企作工,期再另做安排,意思大概是。
相於人力派遣,美出「雇主」(professional employer organization),工管理和工的每一工作,包括作,依法雇用、、派遣、升、解雇和裁撤工,管理退休和退休金付。在我看,就是企 "乎" 把整人力源部外包一。是乎,不是全部,所以企和雇主需要分工。感起,雇主像是 "加版的人力派遣公司",除了人派遣,更涵了多。
型的,在法律上,都使得企工作的人成 "非工",企有何好?首先,能降低付官僚系的作成本,包括法律、文作、方面的定。其次可以省企理工相(如)的,把精力放在和品上。另一重大的好是,能助企理知工作者高度化的管理困。最好的例子是院。美院已用 "分割委外(piece meal outsourcing)" 的方式因,各知都有不同的委外公司管理。
人才派遣公司和雇主提供的生力是高是低,要看如何配置、管理和激人而定,但者在些方面都法控制。力有生力的西是制度,然而,在以知基的中,制度有生力的是工的生力。
工或是我最大的,但人也是我最大的!
工和雇主的社的而成研究的象。但是在印象中,近年除了工的出之外,似乎什大化。若真如 Drucker 所料,企的人力源管理很,原本企的制度其他公司有所和互,如此一,人管理需要更多技巧和,包括公司和公司外的。
Ch9 金融服,不新就亡
篇文章描述了敦在金融服的史及地位,金融服已很久有新的品。而衍生性商品根本行不通,老,篇文章我看得不是很懂,也找不太到重。
Drucker "推" 若能老化富裕的中或是中型企提供金融服,有厚的利。另一是保障企抗重外失的金融工具。
文章中提到, Say(法家)新明在始自行造以足的需求,而 Schumpeter 解,段不可能久延下去,因「新者的利」很高,快速吸引人模仿,此後即使需求仍然持高水,也高利品服的行,成利的大宗商品的行。
Ch10 超越本主?
篇文章是《New Perspectives Quarterly》 Drucker 的。提到本主的缺。 Schumpeter 看出活的型是 "移的不均衡"(moving disequilibrium),不均衡是由造性的程所造成,新市新品和新需求被造出後,就牲了的西。因此市果不能用本主理的方法解。
接著提到非利性的第三部,Drucker ,解社的例非常重要,其他人可以模仿。
比值得注意的是 Drucker 洲危、日本及中。基本上洲的危不在,而是在社!短大模的工革命和之而的都市化,自然出爆炸性的混。 "人" 在洲(甚至是全球)的相有影力,但是不是受迎,如西、印尼。
Drucker ,自 1700 年始,中每隔 50 年都生一次民暴,最近一次是 1949 年毛推翻民政府,Drucker 另一次暴的已成熟。
Drucker 中在 10 年分裂成某型的地方分,最大的挑是要整度效率的有企,不能引社。
到日本,Drucker 日本是的 19 世洲家,由公官僚系治理,官僚忠於自己的部,保自己的地,再加上日本很少世界的,大部分都受到保,因此日本有多非常有效率,充斥著冗。每日本放一,就被外人。
最後, Drucker 21 世的 "基本混" 是由人口所造成,人口老化不是大,年人口萎才是大!
Ch11 大的崛起
"多元主" 在上千禧年起,衰退,再起。多 "特殊利益" (如修道院、男爵、主教、技工同公等)都有自主,而且只追求自己的目,有人心共同利益,制社政策的能力完全消失。目前的情是,(新)企、工、公、院、大都像 800 年前的多元,新的多元主然有摧制政策的能力以及社凝聚力的威。 800 年前的多元是以和力基,今天的自主式是以功能基。
下世的挑是保持些的自主性,同家恢至少在和平期失掉的政策一致性。
Ch12 全球化民族家
200 年前就有人民族家 "死亡",包括康德(Immanuel Kant)及克思,但至今日, Drucker 仍民族家熬全球化和革命,但民族家大大的改,包括的政及政策、外的政策、企的管制,甚至推的方式。
接著率的角度切入全球化。家的界愈愈模糊,但跨公司不能完全政府的控制。世界的力已是本的移,而非商品的移。我需要新的理,此大家始重 Friedrich R. List,Alexander Hamilton 和 Henry Clay 所提倡的作法,既不主自由易,也不推保主,不以易重,重在投。
由於多企成跨企,全面可能有害家目前的力。
下面一段比有感,「工革命初期始,一直有人主上互相依的力量,比民族主份子的情烈,康德就是第一的人。…但去 200 年,每一次政治情和理性相突,政治情和民族家是得利。」下次再有人大因台的而放武力犯台,我建他看看 Drucker 的。
Ch13 笨蛋,是社
篇是 Drucker 日本的文章,尤其是日本的官僚,以及日本官僚面社的度方式。
首先是日本的官僚和治菁英,Drucker 指出,多已的民主家,都相信自己需要治菁英,如果有他,社和政治解,而瓦解民主制度。日本即一例。而美和少人口少的英系家是例外。管日本的官僚系污腐,充斥冗,但由於有人可以取而代之,使得他保持力。
日本官僚面法 "解" 的社所用的策略是「拖延」,是由於日本官僚在久史所累的使然。或的之,被解成懦弱,但日本的策者而言,「社」才是最先的事!
日本不 "理" 行危,是看到行危 "社" 生的影,有多重。
行危削弱了日本的企和社,可能瓦解日本特有的「集企」(Keiretsu),更威到日本的「社合」,尤其是"身雇用制"!集企是身雇用的最後一道防。
算是一篇 Drucker 替日本官僚系的文章吧。
Ch14 城市的化
文章中的 "社"(community)或翻成 "社群" 更切一。
Drucker 的村社已消失,但政府的 "社" 法真空。我需要造 "都市社",必具有自由和自的特性,也要城市人有做出社息息相的。而此重大任只有 "非利社部" 能。只有社部能提供,人民任工,人有一自己可以控制,也可以同奉和改善的天地。
人人之的 connection 一直是社中相重要的一,然,人社(社)的 connection 也相同重要。包括 connection 的形式、方式、密度、互等等。
著人的生活方式改,社的改, connection 也跟著改。 connection 以的形式出。但相的, connection 也有主的影力,竟 "人" 是社中的要角。
Ch15 下一社
基本上一篇文章堪整理,下一社的模大致地勾勒了一遍。
http://thinkerckd.blogspot.tw/2007/02/blog-post_09.html
《下一社的60貌》,山姆.希著,商周出版 文/沈
未,是人最重要的活,也是今天企者最的。象到股市,人口到境,每想要安全抵未的人都在努力地摸索。山姆希本《下一社的六○貌》,可以作者向未的起步指南。
掌握未不容易,未商更非人人能及,在未件事情上,科技家有停止犯。IBM前董事特森(Thomas Watson)在一九四三年的名言:「全球市,大有五台」,至今仍被科技界警惕在心真空管明者、有「收音之父」之的弗洛斯特(Lee De Forest)一九五七年表示「不管未科技多步,人都不可能抵月球」,也是典之作「有人需要在家一台,」前迪吉多裁森在一九七七年所的句,相充分的明了什家曾一度耀眼比的公司走上衰一九九五年的美《Info-World》上刊登了一篇文章,著名的3Com公司人特卡福(Bob Metcalf)在文中表示「路在一年消匿」,也逼得他事後必硬生生把自己的吞回肚子。
其他域的判更不必了。影明家Auguste Lumiere在一八九五年自己所明的影技「一商值也有」Joe ShusterJerry Siegel於一九三八年「超人」漫的版以每份六十五美元出版社,痛失成富翁的《爆米花告》作者波普康在一九九一年言美人因外在境的而始少外界的接,著在家中感受「」「安全」的所「居」(cacooning)生活,果也有。
在台,因判而受重的者投人更是不其。在上大投入房地泡沫路商的大企、盲目子葡式蛋塔的小商人,在投上迷信期持有的股票族、大共同基金的小散,都在期待中的「」落空之後,面大的失。
的估固然代高昂,成功的人也未必就能高枕,足於眼前成功的者,通常只逐走向失,法去的中累智慧的人,也注定法掌握未。眼前是成是,每人都於行中的各保持持的注。在於,我如今面的是未大托佛勒所「一充多的不自由」,在掌握未件事情上,多的人失去了自由判的能力。彼得杜拉克的《下一社》、奈思比的《二○○○年大》、木的《明未》或是托佛勒震撼全球的《未的》,固然世界揭未的面貌,也是者理解商重要的指南,但也更多人未感到困。如果你於各相互矛盾的言感到迷惘,行家山姆希的本可能是你不的本。
然是一本的著作,但仍明融合了作者人的主察。而要理解山姆希本的作,不能不先他去的重要作品。希是受美媒注目的行家,曾任著名「葛拉芙食品公司」的全球策略、博思管理公司(Booz Allen & Hamilton)的行,以及著名告公司DMB&B的副董事兼策略。他的前本著作,在全球行界也享有高,其中,Glenn Rifkin合著的《根行》(The Radical Marketing),被《星》一九九八年度最佳商之一。他的第二本《限:品牌管理造新值》(The Infinite Asset: Managing Brands to Build New Value),也被美有新CNN「二十年最佳的商之一」。
希行界有多重要的。第一,他鼓企跳行的思考窠臼,用更具意的策略。例如在《根行》中,他烈疑大型企的行手法,且提醒者不要陷入式的行之中。去,院派的行招式通常是矩矩的做好市,然後按照市果下大票宣,但是希,於大多中小型企而言,方式不是度民,就是根本派不上用。「企找出最合自己件的行策略,」他所提出的「根行」概念,就是希望能打破企行的迷思。
希的之二,是他中小型企策略所投入的期注。相於所不在、所不的跨企,源少的中小型企生存空往往遭受重的。希早在任博思公司期就特著力於中小型企的策略,他主中小型企必取的基本策略是避大公司的核心品,另外拓新的品服。希而言,市研究固然中小型企有助,也是危的源。因市查通常明的是「下的大需求」,而不是「尚未出的」。中小企的行品牌策略由於受限於企源,因此必具件:一,更具意二,更省。企的者不能只看字,要客的信、留言中,理解市「真正」的需求。近年多後居上、而且非常成功的企,都是用比另的策略,例如戴、哈雷、伊摩思物料等,都是希眼中的行典。
也就是什,《星》在把他列入代「十大小型企思想大」,他高度推崇。即便在本《下一社的六○面貌》中,希前述基本精神,依清晰可。
如同他去本著作,希比心的依是企工作者如何跳有的框架、正地辨。管山姆希的工作是替企思考未,他自己不能算是「正的」未家,本的作也和典型的未家明不同。有於一般的高,或是部分激派未者的危言,希比平地「介」他眼中的,且不提醒者保持新度的重要,尤其,每介一的同,他也引玉地鼓者找出所含的商,最後作出符合的商策。者可以分「」、「事字」、「」、「商」等目中,找自己的行。
其次,和一般口直型作家不同的是,希不他下的大。在他看,掌握固然重要,但是在辨出之後,你得懂得利用新的意,才有成功的。就像浪,希在後中比喻,有些浪向上,有些向下掉得很快,有些可能不合你。浪比中的家不得是最棒的浪者,而是「最懂得依最新最佳浪行浪的人」。在或人生的程中也是如此,「你必知道上哪浪,哪浪它去。」
和大多探的作品一,希中於下一社的言,自然也逃被疑挑的命。的不,光是名就已注定了要引。本的原文名《60 Trends in 60 Seconds》,也就是「六十秒六十」。中短短的三百多,要推崇多位成功的先,要分析「潮」、「流行」「」三者之的不同,要分域、科技、社、消者、商、工作等六大域,提出多六十的分析。在於,中所提到的多(例如「路化」、「地球村」、「天天不打烊」等),其不想像,而且也早在我的日常生活中上演,在很人不疑「算?」再,就算中所指出的是了不起的,又如何能在短的文字中者深入理解六十的真相?
不,希本就打算深入探一,而是希望完全有的者整理出他心目中重要的。也就是,其本「研究」,不如它作「象」。希的基本精神在於:我周充了各的,形成的「」「反」,是企或人都不能「只注意布上的一角」,而看到「面的全景」,要掌握「代的浪潮革命如何相互作用」,在他而言,人生的就是自「既深且的了解。」
希除了提醒力雄厚的大企如何因未,更鼓小型企人,真思考的演,且自己的生涯和事生良性的。「任何普通的人都可能成大,」他在本一始就指出,但必有忍受「孤」的心理。要在「只有你能看的之上」企,不是件容易的事,除了同事家人的疑冷水,具有意、能掌握未潮流的人「往往只有自己的伴」。是的柯洛克(Ray Kroc)或Starbucks的舒(Howard Schultz),都曾走一段程。
希的主基本上呼了彼得杜拉克的,杜拉克「未」最好的法,就是「造未」。多成功掌握的人,其才是的造者,洛克斐勒到比,人史上的大企家,都有足的悠於未之。下一社然不只有六○貌,假如你造,第六十一貌是什呢?或,答案就本始吧。
http://www.wretch.cc/blog/oolong1001/3165183
彼得德克(Peter F. Drucker,1909-2005)
彼得德克(Peter Ferdinand Drucker,彼得迪南德克,1909-2005),也作“彼得杜拉克”:代管理之父
目
1 彼得德克介
2 彼得德克的
3 彼得德克的
4 彼得德克的著作
5 彼得德克的文
6 本主的言家:彼得德克[1]
7 彼得德克的核心[2]
7.1 除非能改人的生活
7.2 管理是一
7.3 想想我如何
8 彼得德克的五主要
9 彼得德克的十大兵法
10 德克於有效管理者的20格言[3]
11 德克辰100周年念[4]
12 考文
彼得德克介
彼得德克(Peter F. Drucker) 世人有卓越及深影,被尊“大中的大”。德克以他建立於泛基之上的30部著作,奠定了其代管理者的地位,被“代管理之父”。
1909年11月19日,彼得德克出生於匈帝治下的也,祖籍荷。其家族在17世就事籍出版工作。父是文化事的官,曾斯堡音;他的母是率先科的女之一。彼得德克小生在富裕文化的境之中。
彼得德克先後在地利和德受教育,1929年後在敦任新者和行的家。於1931年法克福大法博士。
1937年移民美,曾在一些行、保公司和跨公司任家管理,1943年加入美籍。彼得德克曾在南院任哲教授和政治教授,在大研究生院任了20多年的管理教授。管被“代管理之父”,但彼得德克一直自己首先是一名作家和老。
1942年,受聘世界最大企通用汽公司的,公司的部管理行研究。
1946年,心得成《公司概念》,“述有不同技能和知的人在一大型里怎分工合作”。的重要在於,彼得德克首次提出“”的概念,且奠定了的基。
1954年,出版《管理》,提出了一具有代意的概念目管理。此管理成一科,而奠定管理大的地位。
1966年,出版《卓有成效的管理者》,告知者:不是只有管理人的人才得上是管理者,在今知社中,知工作者即管理者,管理者的工作必卓有成效。成高管理者必的典之作。
1973年,出版巨著《管理:任,任,》,是一本企者的系化管理手,管理的生提供的系化教科,告管理人付的是管理而不是,不是量方法,不是行科。 世被“管理”的“”。
1982年,出版《巨代的管理》,探了有管理者的一些,管理者角色涵的化,他的任和使命,面的和遇,以及他的展。
1985年,出版《新企家精神》,被《管理的》推出後德克最重要的著作之一,全目前的已由“管理的”“新的”。
1999年,出版《21世的管理挑》,彼得德克“新”的挑清楚地定:提高知工作的生力。
在洲了二的酷,目睹了美在次世界大中的作用,彼得德克感到那些秀的者才是那世的英雄。德克在他那本人深省的自《旁者的冒》中道:“我和其他也的小孩一,都是胡佛救活的。他推成立的救,提供校每天一午餐。午餐的菜式,清一色是片粥可可粉泡的料,直到今天我仍然西倒胃口。不整洲大,然也包括我在的百孩童的性命,都是救活的。”一“”居然能大的功用!德克活生生的中,我不,德克“透工具,量人造力”念的根源。
此外,彼得德克在商和的化方面示出了人的天。例如,早在1969年彼得德克就言有一新的型的者出知工,他的由自己所的知定,不再依靠出力家糊口。1987年10月,美股市大崩。10月19日一天,美全失股票市值5000美元。此,彼得德克,他早就料到了,“不是因上的原因,而是基於美和道德。”彼得德克的街股票人“完全不具有生力的一群,但又能很易地大把。”
德克先生在《旁者》一中曾深情回了他的一生生重大影的人。“大的心必然遭遇不凡的遇。”早年的德克就熊彼得、弗洛伊德等精英知分子多有交往,他以後的思想有重大的影。他一生了一、二,事的包括者、金融分析、作家、咨和大教授。富的人生、博的和烈的社任感使他成一位大的思想袖,令他在世界管理界有不可超越的崇高地位。
2005年11月11日,彼得德克在美加州克蒙特家中逝世,享年95。
彼得德克的
作第一提出“管理”概念的人,今世界,很找到一比德克更能引代的思考者:1950年代初,他指出底改商;1961年,提醒美日本工的崛起;20年後,又是他首先警告家可能陷入;1990年代,率先“知”行了。
德克先生一生著和授未曾。自1971年起,一直任教於克蒙特大的彼德德克管理研究生院。念其在管理域的出,克蒙特大的管理研究院以他的名字命名。1990年,提高非利的效,由弗朗西斯赫塞本等人起,以德克的望,在美成立了“德克非利基金”。基金十年拔秀的非利,研、出版教材、籍及刊物多,社造成巨大影。
德克先生已出版超30本籍,被翻成30多文字,播及130多家,甚至在前、波、南斯拉夫、捷克等也。其中最受推崇的是他的原概念及明,包括:“管理成一科、目管理自我控制是管理哲、的目的是了造和足客、企的基本功能是行新、高管理者在企策略中的角色、成效比效率更重要、分化、民化、知工作者的起、以知和基的社。”至2004年,德克先生有新世。
2002年6月20日,美治W布希宣彼得德克成年的“自由章”的得者,是美公民所能得的最高。
是英特公司始人安迪格夫,微董事比茨,是通用公司前CEO克奇,他在管理思想和管理方面都受到了彼得德克的和影。“假如世界上果真有所大中的大,那人的名字,必定是彼得德克”是著名《人》彼得德克的。
彼得德克的
下列是德克的作中常提到的:
各理持疑度。德克,有任何一派的理,能有效解代中的主要面。
一切事物化繁的烈欲望。根德克的法,公司向生多的商品、雇用多的工(相而言外包是佳的方案)、和的投。
提出他所“政府的病”。德克提出一面上非意形的主:政府法、也有意提供人民需要、或想要的新服,管他似乎相信不是民主制中必然生的情。
“性”的需求。企和政府有一人的自然向:於明不再用的事,而昨日的成功依念念不忘。
“科管理之父”泰勒期地推崇,然德克他的生涯用於研究管理工作,而非分析。他泰勒是第一位提出工作可以被切割、分析、再改,重要念的人。
社群意的需求。德克早期提倡“人的末日”,主人社群的需求可以在一被造出的“植物群落”中足。稍後他承植物群落的概念也有,在1980年代暗示非利的志者可能是社群的。
目管理:企管理是在多需求和目中取得平衡,而不是替某一定一目。被目管理的概念首先在德克的《管理》一中提出。
客向:一公司的主要任是提供商品或服他的客。利不是公司的目,但是永的必要件!其他如和社的任,是了能行公司的主要任。
彼得德克的著作
1.《人的末日》(The End of Economic Man)-1939
2.《工人的未》(The Future of Industrial Man)-1942
3.《公司的概念》(Concept of the Corporation)-1946
4.《新社》(The New Society)-1950
5.《管理》(The Practice of Management)-1954
6.《美的下一20年》(America's Next Twenty Years)-1957
7.《明日的里程碑》(Landmarks of Tomorrow)-1957
8.《成果管理》(Managing for Results)-1964
9.《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)-1966
10.《代》(The Age of Discontinuity)-1968
11.《技、管理社》(Technology,Management and Society)-1970
12.《人、思想社》(Men,Ideas and Politics)-1971
13.《管理:任、任、》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices)-1973
14.《看不的革命》(The Unseen Revolution)-1976(1996年以《退休基金革命》(The Pension Fund Revolution)重版)
15.《人效:德克管理精》(People and Performance:The Best of Peter Drucker on Management)-1977
16.《管理》(An Introductory View of Management)-1977
17.《旁者》(Adventures of a Bystander)-1978(autobiography)
18.《毛之歌:日本》(Song of the Brush:Japanese Painting from the Sanso Collection)-1979
19.《代中的管理》(Managing in Turbulent Times)-1980
20.《向新元及其他文》(Toward the Next Economics and Other Essays)-1981
21.《中的管理界》(The Changing World of the Executive)-1982
22.《最後可能出的世界》(小,The Last of All Possible Worlds)-1982
23.《行善的惑》(小,The Temptation to Do Good)-1984
24.《新企家精神》(Innovation and Entrepreneurship)-1985
25.《管理的前沿》(Frontiers of Management)-1986
26.《新:政府政治、企、社世界》(The New Realities:in Government and Politics,in Economics and Business,in Society and World View)-1989
27.《非利的管理:原理》(Managing the Nonprofit Organization:Principles and Practices)-1990
28.《管理未》(Managing for the Future:The 1990s and Beyond)-1992
29.《生景》(The Ecological Vision)-1993
30.《後本主社》(Post-Capitalist Society)-1993
31.《巨代的管理》(Managing in a Time of Great Change)-1995
32.《德克看洲:德克中的》(Drucker on Asia:A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi)-1997
33.《德克管理》(Peter Drucker on the Profession of Management)-1998
34.《21世管理挑》(Management Challenges for the 21st Century)-1999
35.《德克精》(The Essential Drucker)-2001[1]
36.《下一社的管理》(Managing in the Next Society)-2002
37.《功能社》(A Functioning Society)-2002
38.《德日志》(The Daily Drucker)-2004
39.《卓有成效管理者的》(The Effective Executive in Action)-2006
彼得德克的文
1.《Power and Democracy in America》-1961
2.《The Discipline of Innovation》-1985
3.《The Theory of the Business》-1994
4.《Managing Oneself》-1999
5.《Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow》-2001
6.《The Effective Executive Revised》-2002
7.《They're Not Employees, They're People》-2002
8.《What Makes An Effective Executive》-2004
9.《Classic Drucker》-2006
本主的言家:彼得德克[1]
曾有一位美公司的理信向彼得德克告,他的理班子德克表的每一篇文都要行反覆的探,本企可以中得到的教益。於管理家,恐怕再也有比更高的了,毫疑,持作法的不限於上面提到的企和它的理班子。事上,自40年代管理研究起以,德克的文章都是企界,特是一理的焦和比的尺,他也因此而被“美公司裁的”。
的角度,要想取得上述成就必在本做到以下三:(1)正地提出;(2)提出切可行的解之道;(3)俱,在社步的背景下重覆前步。
德克本人的工作乎可以得上是足上述件的典。不如此,在管理的理和中,一工作流程也是德克本人所力提倡的。
例如,大公司在了多年的高速增之後,往往出突然的停,甚至衰退 。的例子在企界里可比比皆是。人的最初反往往是企的僵化、官僚主 ,甚至工的怠情等等。治的方法是略、重、激等。但是,是不是可以思再散一些呢?
德克在分析上述蹊,提出了他的事。一企在相的里能利地成,在很大程度上得益於它所具的事理。它以企自的使命力核心,包括市境的基本假以及使命的一般手段。成功的事理把企提升行展的人和主者。然而,事理後,企往往迷失方向,作出有悖於的行。
20年代,AT&T自己的定的使命是“每一美家庭和公司都上” ,在一使命的激下,公司源,在30年的里取得了大的成就。 然而,它在50年代完成了一使命之後,公司始陷入危,其原因既非官僚主 ,也非技的失。些法固然非空穴,但不足以解公司遭受的挫折 ,的是未能整和提出新的事理,公司不能化了的外部境,而外部境化的敏反是任何一公司取得成功的先件。
今天,危同伏在像{微的於事峰的企中。我都知道微的口是“每公室和每家庭的桌上都上一”,一口正是取自 AT&T 50年前自己定的使命。一目正在迅速接近,微如何整自己的事理是到企展的措。
在一上,也另一家美大企的可考。通用是道斯工指以果存的成份股,在其悍的CEO克奇的下,已入了史上最成功的期,但他居安思危,未雨,引人了新的事理。在,整公司正在子商代的到行和整。奇由於不力地推他的巨型企向子商代而E-Jack的雅。
德克在文中情了方,第一就是主放,第二是追自己的客。 GE的德克的理不而合。照德克的文和GE的行,CEO不悟出自己的企目前於什位置,甚至工作的流程都可以出。德克的仿佛是最一般的情,但你乎可以毫障它引伸到自己的企,且知道怎操作。正是一位卓越的管理家特魅力之所在。
企面的一般性固然是管理家的,但如果管理家企的微次上,而不能社和代所生的根本性化出,企的外部境中所出的前所未有的化作出敏的反,那他所培的只能是“解 ”的理而不是、把握,甚至造的“企家”。可不是德克的格。作“企家的”,意味著他必先知的冠戴到自己的上,必以高度的敏感察和分析代向社提出的新的要求,且以最快的速度向社、向企界告他的,向一的CEO出警,提醒他由於外部境的化,企在中可能遭遇的各危。在去的十年他未放努力,其成就即是今天我所熟悉的一大批作品如《裂的代》、《人的末日》、《企人的未》、《非利的之道》、《後本主代的理》等。名字上看,它更像是社的文 ,而不是管理的著作。些作品他得了“本主的言家”的。
管如此,德克竟是管理家而不是社家,他社化的趣最是落在企面。所周知,知、知社的提法最早就出自德克的下(60年代),他在文中使用了“知工作者”(knowledge worker)的概念,而他一概念的分析集中於企部授、信息流向、知工作者的考核等等。
在另一篇“新生力的挑”中,德克提出了一新的,知背景下提高生力的是什?在回了史上提高物品生和移的工作效率的努力之 後,德克和知代的工作作了精彩至的分:前者可以如何正地做事,後者提做什的。在工作中,管理者不得不教工人怎操作才能提高效率,以泰的翻砂工作分解研究代表。但是,在知中,受的(其水早已超出管理者的水平,而不到和培) 知工作者面的真正考是定自己做什?
提高知生力的是定正的工作容,而不是告知工作者怎完成其工作。
“正地做事”和“做正的事”,用粹操作面的言界走大代的, 在一上有人做得比德克更出色的了。
正如他的同事治哈斯所,德克“一向善於抽象的理原人在日常工作生活中可以悟到的思想念”。在德克的文中,你不享受到 思的趣。正是德克所希望的。培根,知就是力量,德克充道,分享的知才是有力量的。
彼得德克的核心[2]
德克生活的看法和管理的看法一相承,那就是任何一知,只有他能用於,改人的生活,知才有值
再多活8天,彼得德克就能迎他的96生日了。但以他的睿智,似乎早已意玩和“”的游了。直到生命的最後一刻,他依然有一年的心和。
作“代管理之父”,德克的思想乎涉及了管理的方方面面,在我熟知的多管理理的概念都是他首先提出的,如、目管理和知工作者等。菲利浦科特勒:“如果人我是管理之父,那德克就是管理的祖父。”
但德克不是一通常意上的管理者,上他和管理的院派一直格格不入。他在到自己的:“作是我的,咨是我的室。”他的研究域涵了管理、政治和社的多,使得他的作品具有的野和久的穿透力。
除非能改人的生活
1950年元旦,德克和他的父去探望他的老瑟夫熊彼特,了8天熊彼特就去世了。在次面中,熊彼特德克父子:“我在已到了的年,知道藉自己的和理而流芳百世是不的。除非能改人的生活,否就有任何重大的意。”
句成了德克後衡量自己一生成的基本,也是他一生事研究的重要法,是他和界格格不入的主要原因。他一教,一做咨,一作,正是三不同的身份塑造了他的研究方法成文格,也成了他於的管理者的重要特征。
他曾拒了哈佛商院的邀,主要原因是哈佛商院院制定了一定教工每星期最多只能做一次咨工作。而在他看,管理更是一,者必要。在1946年出版《公司的概念》之前,他曾在通用汽工作和察了年。
在作之前,德克通常企行深入研究和察,在咨程中,在察和互中形成一些具洞察力的。在他的作品中,很少看到什“管理模型”和“分析”,取而代之的是一些直指人心的和故事,成文格、清晰而有力。
研究方法在管理中被之“管理派”,派在研究中不主流。因他的研究方法不符合科的“”,有“模型”和“”,因此很在文中引用他的“研究成果”。
一位留洲的博士告者,他了博士文,看百篇文,有一篇引用德克的。他唯一一次到德克的名字是在一次午餐上,位管理博士在德克和一助教的大,那位年的助教做了一合企盈利模式的查研究。
德克清楚地意到,他就是一院派的“人”。德克本人提供了一富有洞的解:“了控制界,美政府只向那些用公式作的研究人提供研究金,自己深入的者被拒之外便理成章了。”
2002年6月22日,美治W.布希宣彼得德克成年的“自由章”的得者,是美公民所能得的最高。是一份到的,德克已93了。幸他活得足久,了美政府一改正的。
管理是一
1971年秋天,德克了曾任教20多年的大商院研究生院,到洛杉的加州克蒙特研究生院企高管理人培班授。所大不在有什影力,即便是在的美商院排行榜中,它的排名也在50名之外。
反映了他的管理研究和教的日益不。他相信管理是一合的人文科,而不是一些分科的合。克蒙特研究生院也遵了他的管理哲,在的生不要和管理,而且要史、社、法律和自然科。
方式沿了洲的大,也反映了管理的本要求。那就是管理不只是一些技能的,而是一人、社和企的整。管理不只是一些理和研究,而是用解社和企所需要解的。
正因故,德克的作品得了多企家的高度。英特的始人安迪格夫毫不掩德克的崇拜之情。“彼得德克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力,在那些狂追求髦思想的管理子中一。”克奇也其重要的企策功於德克,他1981年整合通用的第一核心思想“第一第二”的原便自彼得德克。
幸好有像安迪格夫、比茨大的企家和克奇、瑞敏大的理人他的理,而不容明他的理的值。而些成就也符合德克的一看法:“管理是一,其本不在於知而在於行,其不在於而在於成果。”
然是德克建了代管理,但恐怕他自己初也想到如今的管理已走入了高度分工的研究之中。一位不透露姓名的管理副教授告者,前的大多管理文然符合格的,但其值不企界所同,有什的值。
追德克的其他管理大在管理界也一直有得到主流的可,其中包括《基青》[1]和《秀到卓越》[2]的作者吉姆柯林斯、《追求卓越》的作者姆彼得斯和《第五修》的作者彼得吉。以彼得吉例,他在只是麻省理工院的一“深”!
想想我如何
1994年冬天,吉姆柯林斯完成了他在管理上的重要著作《基青》之後,第一件事就是到加州的克蒙特去拜德克。年36的柯林斯在管理界於“名小”,和85的德克在一起的那一天,底改了柯林斯生活的看法。
柯林斯:“人都在‘我如何成功?’而德克在‘我如何?’人都在追‘我怎做才能使自己有值?’德克在:‘我怎做才能人有值?’”
“走出去,使自己成有用的人。”行之前,德克告柯林斯。柯林斯是才溢的人,但德克告他:“把才用於之中才能本身毫用。多有才的人一生碌碌,通常是因他把才本身看作是一果。”
德克生活的看法和管理的看法一相承,那就是任何一知,只有他能用於,改人的生活,知才有值。
德克早年在德留,晚上常去歌院歌。有一次他被大利作曲家威第的歌《福斯塔》的美感深深地震撼了,更他震撼的是他是威第80的最後一部作品。威第在到作《福斯塔》:“我一生都是音家,且一直力到完美的境界,而我一直很困惑自己是否已到境界,只是下定了心再努力一。”
段成了德克一生追求完美的座右。他一生了39本,85到9510年中就出版了10本著作。他的最後一本著作於明年1月份正式出版。
正是超常的勤,使他一直保持著年的。他趣泛,政治、社和管理都造深,每隔三四年就一新的主研究。在2002年的《福布斯》封面文章中,德克“依然是最年的”。
在他90生日,有人他的秘,他:“每5年重一遍莎士比!”
彼得德克的五主要
德克的“五主要”是特的主要流派。
德克指出,有效的管理者具有不同的型,缺少有效性的管理者也同有不同型。因此,有效的管理者效的管理者之,在型方面、性格方面及才智方面,是很加以的。有效性是一後天的,既然是一,便可以,而且必靠才能得。他一秀的管理者必具以下五主要。
1、善於利用有限的
他,是最稀有的源,毫有性,法、法存、法替代。一去不返,因而永是最短缺的。而任何工作又都要耗,因此,一有效的管理者最著的特就在於珍惜善於利用有限的。包括三步:自己的,管理自己的,集中自己的,少非生性工作所占用的。是管理的有效性的基。
2、重和工作效
重是有效性的。“”是指外界、社和服象的。一位,是工商企、政府部,是生位,只有重,才凡事想到客、想到服象、想到病人,其所作所都考是否服象了最大的努力。有效的管理者重成的,以取得整的效己任。
每一都必有三主要方面的效:直接成果、值的和未的人才。企的直接成果是售和利,院的直接成果是治好病人;值的指的是社效益,如企社提供最好的商品和服;未的人才可以保企後有人。一如果能持今天的成就,而忽明天,那它必失其能力,不能在的明天生存。
3、善於人之所
德克,有效的管理者重用人之,而不介意其缺。人不“他能跟我合得?”而“他了些什?”也不“他不能做什?”而:“他能做些什?”有效的管理者人任事和升,都以一人能做些什基。
4、集中精力於少主要域,建立有效的工作秩序
他,有效性的秘在於“心”,有效的管理者做事必“先其所先”,而且“一不二”。因要做的事很多,而竟有限,而且有多非本人所能控制。因此,有效的管理者要善於有效的工作秩序,自己先秩序,集中精力持秩序。
5、有效的策
他,管理者的任繁多,“策”是管理者特有的任。有效的管理者,做的是有效的策。策是一套系化的程式,有明的要素和一定的步。一有效的策必然是在“”的基上做成的,而不是在“口一”的基上做成的。有效的管理者不做太多的策,而做出的策都是重大的策。
彼得德克的十大兵法
1.「分授」才能引
:今所有的大企全都是依照「分、授」而大的。
2.用成效管理,用目管理,而非用督管理
:「、e化、科分析、考稽核」已成一切管理的基石。
3.不代的象:知代的,全球取代,政府魅力式微
:Bill Gates、Google……已替「全球知凌政府力」做出批。
4.不新的,比新高很多
:「新」已成本世所有企生存展的,墨守成的公司使做事,也都活不了了。
5.客是企存在的目的
:「以客尊,客至上,客人第一,以消者……」已成企成功的第一信。
6.管理者的三大使命:「成目的、使工作者有成就感、履行社任」
:「利己利人之後,有社任」正是今倡最盛的「公益、保、慈善、教育、文化」等五大使命。
7.公司不能炒短
:「永」是代所有企汁在追求的典。
8.化社商
:「化社商」的卓,所有企的域新了,不但茁了自己,也方便了社。
9.的目的不在管理人,而是人
:形而下是管理,形而上是,彼得德克的管理到的,都立了典。
10.家族企妨企步
:是「所有分」的理。兵法天下「有才」的能人,能找到展舞,下景的二十一世。
德克於有效管理者的20格言[3]
管理者,就必卓有成效。
To be effective,is the job of the executive. “你的”,只要你肯,就是一卓有成效之路。
“Know :Thy :Time”if he wants to,and be well on the road toward contribution and effectiveness. 卓有成效是可以的。
Effectiveness can be learned. 卓有成效是一,是不出的合。
Effectiveness is a habit;that is a complex of practices. 一重的人,成果的人,不管他位多卑微,他仍於“高管理者”。
The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results,no matter how junior,is in the most literal sense of the phrase,“top management”. 必利用我的出,以使我的出卓有成效?
Who has to use my output for it to become effective? 有效的管理者在用人所的同,必容忍人之所短。
The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness. 有效的管理者用人,是著眼於,而非著眼於。
They focus on opportunity in their staffing-not on problems. 我知道用自己上司的,也正是下工作卓有成效的。
Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effctiveness. 、有效的管理者自己的性,不勉自己。
the effective executive tries to be himself,he does not pretend to be someone else. 有效的管理者持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事。
They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time,and on doing first things first. 管理者的一具任就是要把今天的源投入到造未中去。
To commit today’s resources to the future. 有效的管理者打算做一新的,一定先除一原有的。
The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one. “心”是一勇,敢於定真正做和真正先做的工作。
Concentration-that is,the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first. 有效的管理者不做太多的策。他所做的,都是重大的策。
Effective executives do not make a great many decisions.:They concentrate on the important ones. 有效的管理者需要的是策的,而不是策的技巧;要的是好的策,而不是巧的策。
They want impact rather than technique,they want to be sound rather than clever. 有效的策人,首先要辨明的性:是一再生的常性呢,是偶然的例外?
The first question the effective decision-maker asks is:“Is this a generic situation or an exception?” 要看“正的策”是什,而不是“人能接受的”是什。
One has to start out with what is right than what is acceptable. 我行入策中,否就是上兵。
A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start. 有效的管理者都知道一策不是搜集事始的,而是先有自己的解。
People do not start out with the search for facts,they start out with an opinion
德克辰100周年念[4]
2009年10月16日上午9,“2009念德克辰100周年暨德克思想研”在南京大商院安中告隆重幕。
2009年是“代管理之父”德克先生辰100周年。了念德克先生代管理的巨大,同一步在中研究和推德克管理思想,南京大商院於10月16日成功行“念德克辰100周年暨德克思想研”,外事德克思想研究、管理思想史研究、管理理研究的者和管理的高管理者提供一相互交流、通、研的和平。
考文
1.↑ 德克幕管理代
2.↑ 研究:彼得德克的核心 - 第一日
3.↑ 德克於有效管理者的20格言 - 管理者Club
4.↑ 南京大行念德克辰100周年活.新浪.2009年10月18日
http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E5%BD%BC%E5%BE%97%C2%B7%E5%BE%B7%E9%B2%81%E5%85%8B
未
未未研究未的合科。又未、未研究。通定量、定、定性和其他科方法,探代工和科技的展人社的影,按人需要所作的可能性。的未著重研究代工和科技展的合後果,探未社的展前景;未指于地球和人未的一般理。“未”一,是德者O?弗希泰姆在1943年首先提出和使用的。
目
介
成部分
西方未研究的展段20世40年代末和50年代
20世60年代
20世70年代以後
不同流派
研究方法
起和展
未或未研究的研究域
社意
未未意
三小信息
控制
同
系
介
研究人社未的一合性科。是以事物的未研究和象的科,科技和社的展的研究,探、控制甚至改或造未的途。研究涉及各域。德社家弗勒希特海姆(OssiP Flechtheim,1909)1943年在美首。50年代後迅速展。的未是探十年後未社展前景的科,以世界性、高度合性期略性特征。的未包括研究,因而有人主的未“未”或“”。
成部分
以事物的未研究和象的科,是用科的理和方法,探索和事物展的、向、前景,研究控制事物未展化的策,、、管理、展略和各策服。科由大部分成:理未(theoretical futurology),著重于分析、比、、整理、合各果或未研究成果的研究;用未(applied futurology),是特定的、、管理、策、展略等工作提供依的未研究或未。
西方未研究的展段
20世40年代末和50年代
以社科主要研究容,著重理上、上行探,有明的政治色彩和意形特征。
20世60年代
理研究向以社的展主要研究容。
20世70年代以後
以科技主要研究容。科技的展和社的影,出了各未研究流派,主要有派和悲派。
未已展成覆六大未研究域(社、、科、技、事、全球),有十大重(食和人口、源和能源、城市和交通、自化、信息化、空、教育、境、科技的影、全球)的合性科。
不同流派
著未研究在全世界的普及和推,出了各不同的流派。意形方面,主要有社主流派和本主流派,其主要分歧在于:前者研究社的未,包括研究生力和生系的展化;後者把生力看作是社展的惟一力。未展前景的看法,主要流派有“悲派”和“派”,前者科技和社的展前景感到悲,提出消的策;後者完全相反,在前景的看法和相策方面都持度。
研究方法
未的研究方法,大都自其他科域、其中一小部分是由未家造的。其中常用的方法,包括德斐法、形分析法、推法、法、交互影矩分析、向序列分析、指平滑法、自回移平均法、回分析、系分析、本法(前景方案)、制象、分析、史比等20余。由柳洪平建。
起和展
未的起和展,一方面是了科技迅速展的客形,更主要的,是了付人社所面的、政治、文化等多方面的挑。 中1975年引西方未。1979年1月,中未研究在北京成立,出版了刊《未展》。中者理方面和用方面未研究行了探索, 集中2000年的中和2000 年以後的中行,合四化建的,中人口、能源、教育、事、境、文、等行了,取得了初步成果。
未首先是在西方生、展的。本世四十年代初,德的弗希特海姆教授首先造和使用了“未”一。把未作一新的哲概念,在理上加以探和述。第二次世界大之後,科技的迅猛展,在人和社巨大好的同,也造成了多未曾料到的影和後果,人迫切希望通人未行科的研究,以便能科地和能地控制未的展。因而促了未的研究活社科域迅速大到自然科域,始著重于用研究。同,科技的展也人提供了更科、更有效的研究未的手段和技方法,使得未展成一以代科的理和方法(信息、系、控制等)基,具有自己立的研究象,有一套科的技和方法的新科。新科被比喻人探索未展的“望”。
未或未研究的研究域
未或未研究的主要研究域集中在下列五方面:
一,社未社方面的展;
二,科研究科展、展途、展策略;
三,技研究技明和技用未影的合;
四,研究展和增的模式和略;
五,事研究未的可能性和略目、手段和展。它包括了有全球展模式,家和社展模式,地展,增模式,科研展重,技明估,就,人口食的未,源能源的,城市交通展,自化算技,信息情技,空技,以及科和技步社、和人的影等等。
社意
未研究工作的社意是十分明的。
第一,可策或策者提供科的依,策值,避免策失;
第二,探索科技和的展重,促科技的新突破和的持展;
第三,警展程中新新可能引起的重後果,提供反信息,控制策行;
第四,最大限度地和利用智力源(智囊),取可能大的效益和社效益。
未未意
著高科技的速展,明天日益向我走近,它如一未的分辨率高、部相清晰的照片。正因,本世中以,未用科全接收了科幻作品的世地。
到未,多院派者都它嗤之以鼻,那不是些人的不之。在1986年表的《信息崇拜》一中,美史者洛克就奈斯比特的《大》和托夫勒的《第三次浪潮》十分不以然:于代文的一十分流行的域,叫做'未',它是一庸俗社科、星期日副刊通俗文和言的拙劣混合物。其特是松愉快地描述未世界,把告宣高到研究的水平。
洛克把未代文,非是未不是一些的故事。
然而洛克哭笑不得的是,《信息崇拜》一世,多人就把它做另一型的未著作看待了。
其,未的重要值不在于它是一,而在于它的是未。正因不同代和不同身份的人越越注未,所以未才成五花八的科。不,未的展史看,它在通俗化或庸俗化的同,也日益得了比密的科形式。我不妨看看那些比著名的未家都是些什麽人。我已提到,19世以的科幻作品是代未的先。那的科幻作者,包括凡、斯、拉米或查斯?希特,都是些作家或二流思想家。但著未在二束後真正始登堂入室,未家的人成生了著化。那曾到地球同步星的英人克拉克是一位科幻作家向未家的渡型人物。他不在大中接受系的子技教育,而且成名是一位皇家空雷官。
在未生之初,它的主要奠基者大多是些社家。如德未先弗希泰姆(O.K.Flechtheim)在40年代是柏林自由大社教授;荷未的奠基人F.波拉克(Fred Polak)是鹿特丹大社教授;法未始人儒弗(B.deJouvenel)最初法律,以後事社研究,曾在英牛津、和美哈佛等著名大授社;美未先行者之一克海(J.McHale)曾社博士,後是美休斯大社院合研究主任。
多的社家把目光向未,本身就是一重要象征。用波拉克的法:
社只注去成起的代社。但在起,人其生活在代社,倒不如生活在未世界。因此,我更注未。看到的是,未一始就不是一社擅的域。50年代以後,一大批在自然科域中成就斐然的家身于未家的行列。如是公的控制始人,美著名赫德森研究所始人之一赫默是一位家,提出地球村念的克也是一位信工程。至于包括俱部在的多未,其成多是科家和技人。科技家的大量介入使未、特是未日益具有一密的科表形式。
然,像奈斯比特、托夫勒的未家主要是靠成名的新者,但正是些人使代世界的公真正感受到了未的--未始成代人意的主宰。我都得70年代俱部成米都斯(M.Meadows)曾用《增的限》一震了世界。管今天多者的看法于悲,若不人之嫌,但它的使公感受到,我星球在人口、能源、境等的力下已得步履跚,我的世界已接近一界。
比?茨和尼葛洛蒂等代信息技域中的巨子也被入未家一流,他不向科技家那研制品,也不像管理型家那去企,而且始像作者或熟的告商那用=未社的口炸代社,催眠代者。他如一群未向公走的客,那些准向未移民的人迫不及待地向他打于未的消息。
目前,未在外,特是西方展得十分活。著世界性的人口、源、境等重大作了多近期和期的和研究,出了所的悲派和派。
中未研究合四化建中的新、新展了多研究工作,已在中初成效。
青年一代是祖未的主人,肩著振中的重任,事、看具有未。未知,掌握一些科的技、方法,才能高瞻。了建我代化的社主祖,了人美好的未,我拿起“人的望”未科的武器吧!
三小
信息 是用概率理的方法研究信息、信息熵、通信系、、密、等的用科。
信息信息的作一象考,出了估算通信信道容量的方法。信息和信息是信息研究中的大域。方面又由信息定理、信源-信道隔定理相互系。
控制
是研究物(包括人)和器部的控制通信的一般律的科,著重于研究程中的系
同
主要研究平衡的放系在外界有物或能量交的情下,如何通自己部同作用,自地出、空和功能上的有序。同以代科的最新成果系、信息、控制、突等基,吸取了耗散理的大量,采用和力相合的方法,通不同的域的分析,提出了多相空理,建立了一整套的模型和理方案,在微到宏的渡上,描述了各系和象中序到有序的共同律。 同是研究不同事物共同特征及其同理的新科,是近十年得展被泛用的合性科。它著重探各系序有序的相似性。同的始人哈肯,他把科“同”,一方面是由于我所研究的象是多子系的合作用,以生宏尺度上和功能;另一方面,它又是由多不同的科行合作,自系的一般原理。
系
是研究系的一般模式,和律的,它研究各系的共同特征,用方法定量地描述其功能,求立用于一切系的原理、原和模型,是具有和性的一新的科。
http://baike.baidu.com/view/164907.htm