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不是项目管理，而是对人的才能的管理。我一直在思考这个问题，而最近对另一个项目组一些意见上的不合也使得我更加迷茫
我觉得每一个对技术团队需要负责的人，都必须思考这样一个问题：
当你的团队成员离开的时候，当他们去了新的公司时，他们能如何解释在你团队的这段时间里，自己有什么样的进步。
而我最不希望看到的，是有人离开后，只能想出这些：
1. 在XX公司就职的经验 - 这无非是虚名，说出这话的工程师只能被人轻视
2. 打字/打代码变快了 - 你去玩劲舞团会更快的
3. 会用XX公司的YY系统，这系统还不怎么通用 - 没了XX公司你还剩什么，这对新的公司没有任何意义
但是在我看来，现在很多技术团队的负责人，他们真的只能让成员有这些收获，包括我自己
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在做2014的技术规划时，我把“移动前端技能积累”作为了2014年的一个课题，不想最后被高级技术经理以“没有需求”给砍了，这也让我很愤怒+无奈
我现在没办法给自己一个说明，我的成员为什么要在我的团队，我是在埋没他们、谋杀他们，还是真正地在让他们进步
直到有一天，他们离开，见到新公司的面试官：
Q：最近移动挺火，有经验吗
A：哦，我知道，localStorage啊，Offline manifest啊
Q：不错不错，来说说manifest怎么用的
A：没用过呢，只听说过
这并不是他的错，这绝对是环境的错，让一个人变得无知外加不愿努力。环境不给他挑战，不给他新的激情，一味地重复劳动着，任谁也没有办法进步
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以前招聘的时候，我经常这么和经理反馈：
对方工作3年，我也是工作3年，所以我以自己的角度来衡量，我认为他不是一个3年经验应该有的水平
经理却告诉我，我是特殊的，不应该用来衡量别人的能力。
然后我仔细思考了一下，自己为什么会是“特殊”的。在我工作的头一年里，我在一家小公司干活，基本上能达到7*14的强度，而做的东西又是极具挑战的全新领域。而正是这一年，让自己从很普通的应届生，变成一个能被人叫“特殊”的工程师……
但是这真的是一个人自己“特殊”吗？显然不是
任何一个人，都有成为“特殊”的潜力，也有成为“特殊”的意愿，但是区别在于，他们成为“特殊”的环境在哪里，而我现在的团队，却也正好在不断扼杀这种让人成为“特殊”的环境，而我自己，除了感叹可悲外什么也做不了
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在公司里，去为技术人员争取发展的空间真的很难，因此权当日记，想看看大家有没有这方面的经验，或者说大家都是技术人员，在到一家公司的时候，其实希望在这家公司（除了工资）外还能得到些什么，现在是不是得到了，希望自己的上级能给怎么样的条件来让自己可以得到所想要的……
我觉得每一个对技术团队需要负责的人，都必须思考这样一个问题：
当你的团队成员离开的时候，当他们去了新的公司时，他们能如何解释在你团队的这段时间里，自己有什么样的进步。
而我最不希望看到的，是有人离开后，只能想出这些：
1. 在XX公司就职的经验 - 这无非是虚名，说出这话的工程师只能被人轻视
2. 打字/打代码变快了 - 你去玩劲舞团会更快的
3. 会用XX公司的YY系统，这系统还不怎么通用 - 没了XX公司你还剩什么，这对新的公司没有任何意义
但是在我看来，现在很多技术团队的负责人，他们真的只能让成员有这些收获，包括我自己
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在做2014的技术规划时，我把“移动前端技能积累”作为了2014年的一个课题，不想最后被高级技术经理以“没有需求”给砍了，这也让我很愤怒+无奈
我现在没办法给自己一个说明，我的成员为什么要在我的团队，我是在埋没他们、谋杀他们，还是真正地在让他们进步
直到有一天，他们离开，见到新公司的面试官：
Q：最近移动挺火，有经验吗
A：哦，我知道，localStorage啊，Offline manifest啊
Q：不错不错，来说说manifest怎么用的
A：没用过呢，只听说过
这并不是他的错，这绝对是环境的错，让一个人变得无知外加不愿努力。环境不给他挑战，不给他新的激情，一味地重复劳动着，任谁也没有办法进步
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以前招聘的时候，我经常这么和经理反馈：
对方工作3年，我也是工作3年，所以我以自己的角度来衡量，我认为他不是一个3年经验应该有的水平
经理却告诉我，我是特殊的，不应该用来衡量别人的能力。
然后我仔细思考了一下，自己为什么会是“特殊”的。在我工作的头一年里，我在一家小公司干活，基本上能达到7*14的强度，而做的东西又是极具挑战的全新领域。而正是这一年，让自己从很普通的应届生，变成一个能被人叫“特殊”的工程师……
但是这真的是一个人自己“特殊”吗？显然不是
任何一个人，都有成为“特殊”的潜力，也有成为“特殊”的意愿，但是区别在于，他们成为“特殊”的环境在哪里，而我现在的团队，却也正好在不断扼杀这种让人成为“特殊”的环境，而我自己，除了感叹可悲外什么也做不了
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在公司里，去为技术人员争取发展的空间真的很难，因此权当日记，想看看大家有没有这方面的经验，或者说大家都是技术人员，在到一家公司的时候，其实希望在这家公司（除了工资）外还能得到些什么，现在是不是得到了，希望自己的上级能给怎么样的条件来让自己可以得到所想要的……
 | 1 whuhacker 2013-11-26 21:16:00 +08:00 其实你只是没有足够的权力，决定技术选型、项目走向，所以才产生了这种感觉。我现在也差不多，有的可能也就是带的几个人，或者说劳动力而已，大家作为一个整体向上级负责。 在这种体制下我们能争取到什么呢？参与开源项目可能会是一个选择，不过也只能私下做，不能影响到公司现有的项目进度。。 |
 | 2 imganquan 2013-11-26 21:18:11 +08:00  1 楼主的观点很好，是个带团队的人才。 但是现实往往不是这样理想化，很多时候不得不妥协于资方的压力，你不得不做自己很不愿意的工作安排，你不愿意这样，你很纠结，你也很无奈。除非你是老板，否则真的不现实。 另外，我想说，在很多时候外界的提携和帮助只是员工成长的一方面，更重要的是个人的学习主动性和悟性。这一点不是你能帮到的。 |
 | 3 fangzhzh 2013-11-26 21:26:27 +08:00 我却认为最好的教在于用 给任务, review, 让之提高是最好的方式 |
 | 4 ytzong 2013-11-26 21:29:34 +08:00 移动前端技能积累？这是你自己的事，不是老板的事，老板需要做移动方面的东西，再招个人就够了，淘汰技术时相关人员自然就淘汰了，请你是来干活的，积累自己另外想办法 多换位思考一下，从lz的话中看到了坐井观天的感觉 |
 | 5 otakustay OP 1 @ytzong 没错，老板自然是这样想的。但我的理解里，个人从来不是纯粹为公司服务的，团队也一样不是纯粹为公司服务的，不然公司请再给我1.5倍的工资，而不是现在这么点收入。因此，在为公司服务之外，我没理由让工程师无法成长做着无聊的事拿着这么些可怜的钱又因为没有进步而更难脱离现在的环境 简单来说，我凭什么认为老板的事就是对的，又凭什么家公司给这么点待遇还能要求人满打满算地为其服务。而作为一个团队，又凭什么告诉团队成员“你在这里就乖乖干活，别的不用想了”呢 |
| 6 ytzong 2013-11-26 21:56:38 +08:00 @otakustay 你有更高的议价能力自然会有更匹配你的公司，这是由市场供需关系决定的 在企业里，老板最大，老板需要的就是市场上这个价位这种能力的人员 作为团队领导，就是帮老板看住成员老实干活，只是没那么直白告诉你而已 至于别的要不要想要看老板对你的评价 一个人的价值，就像一个物品的价值一样，不取决于自我，而是由第三方决定，需求决定价格，而不是成本或其他的 |
| 7 otakustay OP @ytzong 如果一个企业老板最大，这个企业畸形，至少我这边老板从来不是最大的，他能拍东西回去，但必须有足够的理由，而不是“我觉得” 现在的问题是，比如你去招一个人，那么你会不会对他说“来我们公司后，你基本不会成长，我们给你这么多钱，请你自己决定”呢？我没发现有任何一家公司会这么说，而又是大部分公司把员工当作工具在使用，完全不顾及他们的成长，这种招聘前入职后的信息不对称性我认为是绝对不应该的。因此我现在招人的时候，会很仔细地和对方聊一聊关于成长空间、我们使用的框架、最近关注和应用的新技术等，以便让人后面谈待遇的时候可以把这个也参考上，以做出正确的判断，不该来的不要来 另外，“作为团队领导，就是帮老板看住成员老实干活”这个我不会100%认同，当然这是必须的，但除此之外，我也一样“帮团队成员看好老板不要过分地不把成员的自身需求当回事”，看来我的老板其实更应该把我给开了才对…… |
 | 8 xiaop 2013-11-26 22:54:19 +08:00 via iPad 1 公司技术团队的存在是为了公司的商业目标，而个人的成长是每个负责人的个体自己的责任。 如果你作为人事的管理者应该明白这两件事情的区别，并且在实施的时候很好去把控。 |
| 9 otakustay OP @xiaop 并不是人事的管理者，而是技术的负责人，我没有任何人事上的权限，从人事的级别角度来看，我和所有技术人员是同级的 如果我是人事而且确实只从人事管理的角度出发，那何必纠结，拿好公司给的钱做好老板想要做的，人事管理者不需要对技术人员的成长负责，因为根本就是2个体系下的 |
| 10 xiaop 2013-11-26 23:28:01 +08:00 via iPad |
 | 11 tremblingblue 2013-11-26 23:31:44 +08:00 via iPhone lz这样的负责人会让团队里人很喜欢的，对于团队长期来说很nice，人格魅力影响还是好大的， |
| 12 oakustay OP @xiaop 嗯，戳中我了……其实无论我说得多冠冕堂皇，潜意识里，我只是想当那个让人觉得“跟对了人”的人，但是没当成所以很郁闷(T＿T) |
 | 13 xujialiang 2013-11-26 23:51:48 +08:00 现在我也好无奈，今天做ios，明天写C#，后天开始写win ce，有时还要看android，真他娘的当老子是全能。。。。。还不带商量的，直接来一句，要准备开始做xxx了，你准备下。。 |
 | 15 lacmo 2013-11-27 00:15:09 +08:00 via Android 很理解楼主的纠结，其实我也一直在思考一个团队和公司利益之间的关系，有时感觉，一个公司太大的话，基层员工和公司的情感维系其实很松散，除了薪水福利外，团队成员体验感受更直接的来自于团队的氛围，包括技术和生活，团队更像是直属领导的团队，领导有让下面人体验更好的义务，而不是只对老板负责，领导其实是老板和团队成员之间的节拍器，所以楼主的问题是个好问题。 |
 | 16 akira 2013-11-27 08:25:18 +08:00 理想主者啊。有想法好的，但是不要於理想化，在理想和之，你是要持好一平衡。 比的做法，根每工的趣特，做好未，安排合的工作，予一些有挑性的工作，引他合的技能。我得能做到就已很的起手下了。 |
 | 17 dorentus 2013-11-27 10:38:27 +08:00 >> Q：最近移动挺火，有经验吗 >> A：哦，我知道，localStorage 啊，Offline manifest 啊 >> Q：不错不错，来说说 manifest 怎么用的 >> A：没用过呢，只听说过 我觉得这个例子里面的情形算是很正常的事情吧。新东西很多，有时候「听过」就够了，真的要用的时候能迅速上手不就可以了么？ |
 | 18 PP 2013-11-27 20:27:05 +08:00 2 如果楼主对听真话这件事比较开放，那么我可以坦率一点，直接提醒楼主，其实你的工作并不怎么务实。具体而言，症结出在你对公司运作的基本原理及自身角色的具体定位上。 一个公司是一个生命体，十个公司便是十个生命体，既然都是生命体，那么就要遵循一些基本的原则，比如利润，比如层级。公司固然有好有坏，有的成长为参天大树，有的癌化死去，可只要这个公司在客观上存在，那么其运作行为就要保持上下流动畅通。不理解公司要什么以及以公司的立场来看什么东西需要如何实现，你就无法与公司保持同步。 在公司这个金字塔里，如果你在中间，那么你对上下左右便都是有联系、要负责的，而你的注意力却大部分都放在向上索取资源、向下发散资源上。从管理角度看，无论动机好坏，你都是在未经公司允许的情况下重新执行资源的流向和分配，显然这会导致一系列不可测的后果，也就是说事实上你在人为的增大公司的风险。如果我是你的上司，我会就此认真的与你谈一下。发生这种情况的原因在于你将自己定位为一个导师，并且只愿意向下负责。你并没有真正的意识到，当你从上级索取和获取资源时，你要回馈的具体成果有哪些，对这一环节的忽略将导致你的上司被迫承担你的错误，公司不得不承受由你的错误所引发的一切中长期损失。 此外，关于你的手下。每个人都会有自己的职业路线，当其中一段与公司目标相吻合时，便可以共事共生。认识到这一点会对你的手下在他们的职业稳定性上有非常大的帮助，但是你传递给他们的信息是片面的，即让他们过多的关注到自身的成长与公司的分歧，你觉得你在帮他们，其实你在害他们。 从职业取向角度看，你的行事方式更适合做一名老师，而不是一个leader，至少在你解决了自身问题之前不适合从事中高级别管理工作。个人而言，我觉得你可能刚毕业没几年，脑子里还是象牙塔模式。楼主，你已经在公司里了。 |
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