部门一共 3 个人，手底下 2 个关系户，要怎么处理人际和工作？

你管另一个非关系户，让他代替你管理那两个关系户，然后给他加薪。

@coderluan #1 那个非关系户就是他自己吧，部门一共三个人，不是下属三个人

挺好的，关系户，不好干的工作给她们干，不是妥妥的

@wk8023 对的，只有我是非关系户，两个下属是关系户。

@wk8023 那没招了，现在已经算最好情况了。

@markchen88 她们对于干活本身不排斥，主要问题是不会干、没经验、思考问题的方式很单一，一件简单的事情需要用很繁琐的方式去处理，所以很多事情我要去教他们怎么做，否则容易工作出错、效率低下。但是教的过程中，她们有很有想法，所以经常会因为一个很低级的问题争论 5-10 钟甚至更久，快速消耗掉了我的耐心。

本人摩羯座，不擅长人际，只一门心思做事情，有时候就会有失去耐心的时候，有凶过其中一个女关系户，现在关系比较僵。工作正常对接，但是除此之外 0 交流。在此之前，关系还不错。

@coderluan 我也认为，不影响工作已经是公司层面最好的结果了，对于我个人也是，他们撂挑子的话，我手里事情也堆起来了。

所以现在这个情况下，已经不能奢望很好的部门氛围了对吗？

@Naive1 #7 不好的只是私人关系吧，这种情况下公司氛围禁止是应该的，你不强势管不住对方的。不过如果下次遇见低级问题，可以不和她们争论，让她们两个都做一下，结果会证明一切。

这简直是梦想的工作环境，工作全部交出去，只负责指导，最好连方向也不要管。
上班一杯喝到下班，没事就聊天打 p ，出问题追责不了你一点。
学会当好职场老油条

支持楼上的意见。遇到问题不要跟他们争论，既然你觉得她们是把工作复杂化了，那就是你做起来很快，如果她们不听，就让她们按照自己的想法去做。最后无非做不好你来兜底。

@k9982874 方法可行，我再修炼一下～

首先她们自己的意愿如何？有多少上进心？
如果她们本身就是来消磨时间的，那就别多想，只当是能完成任务的机器好了。
只管最后出结果，具体怎么做随她们去吧。
效率太低就向上反映。
还有有的人就是不喜欢被指教或者批评，而且还是关系户，有后台，那没办法，尽量对事不对人吧

包括自己心情，男女关系，同事关系，都是波浪线，不用太在意，顺其自然

@Naive1 #6 看起来问题是新人的问题，而不是关系户的问题。可以试一下给任务-等结果-总结改进--循环成长，不要给了任务之后还一直说教，等人不懂了再问你

不擅长人际，凶过一个女关系户，低级问题政略 5-10 分钟，没耐心==不适合当领导
看来公司是想让你培养这两个人，稍微有点业务水平了当你领导，毕竟，你只适合当螺丝钉。
所以应该具备螺丝钉的觉悟啊，自己把想做的事情做好，不想做的事情让她们去做。领导的能力并不是干活，她们需要协调工作就成，协调部门，协调上下游等等。所以她俩无论谁稍微懂点技术，就可以做你领导了，你只要当个老好人，她们上去以后还重用你就够了。

贵司的关系户还干活的吗？我司的纯混，领导知道也不管，考核也跟没有一样

工作交代下去，自己能指导的就指导，给她们的 deadline 按照正常时间加个一天半左右用来让她们试错。然后就不要干涉过程和执行方法了，在中间关怀一下是否有困难、现在进行到什么程度、预计还需要多久时间、是否需要协助。然后语言再提一下就行了。
永远不要跟她们争论或者争吵，虽然她们是关系户，但是理论上你是她们领导，那就“上纲上线”就可以了，你只负责追结果。
然后适度给她们一些正反馈，比如做完了就带一句“辛苦了”、“这次做的很好”，其实维持表面和谐、让她们看到你的肯定，就完事了。工作能正常对接就行，私下里爱啥关系啥关系。

以及，不要视图“教”任何一个人，你不是他们的师傅或导师。除非你们的工作是必须按流程一步一步走的那种，只要不是这种，不要去教任何一个人，包括下属、上级、同事。
只看结果，只看结果。
除非他们向你提问，再给自己的方法，但是能不能听、会不会用也是他们的事情了。

人教事，要教很多次；事教人，只需要一次。op 可以改变下策略，只提目标，等她们反馈结果，不去参与执行过程；当她们遇到问题时，你可以进行纠偏，这里也要把握分寸，指出方向即可，具体执行让他们自己去思考，宗旨就是放下自己那该死的责任心。（领导把关系户安排给你，估计也是因为你的责任心太重

“我是部门负责人”
“手底下两个公司股东安排进来的关系户”
“两个人在入职前均没有部门相关工作经验。”
“谁也没有撂挑子。”

“我手里的工作属于是很饱和的状态，领导安排关系户到我部门也是想要分担一部分我手里的事情。”

我先点评一下：
事实不明，情况不明，前后矛盾。
表达的方向偏向于抱怨，而不是叙述事实。
内容中有效内容少得可怜。
这类表达方式通常都指向一个目标：抱怨、求认同。

建议你重新开一个帖子仔细说清楚事情的背景，要不然难以给与适合的答案：
部门为何存在？是不是因为本来只有你一个人，然而工作做不过来，所以增加人手？
还是部门本来就存在 2-3 个人，那 2 个人属于补充离职人员？

啥？不会是本来就只有一个人忙，然后上级帮你减轻工作，找了两个人？
那为何到现在还在说“工作饱和”？
能不能回答一下，有两个帮手，和没有帮手，你的工作状态有什么区别？是从饱和又烦恼变成不饱和但烦恼？

你说的内容，本质上其实是新手管理者的常见问题：
1 、忙，忙个啊，你个管理者别用最笨的方法证明你有能力好吗？
干得多！干不好！没用！
2 、你的工作状态，是不是从侧面证明你部门的工作以不健康的方式在运作？
明明做得多，却做得像屎山，自己难受，别人一碰就塌了。
3 、你对部门每个人的工作有进行有计划的管理吗？
估计没有，那么你领导看你这状态也会不爽。

如何做？
最简单的，把工作按“紧急重要四象限”排列好工作，一个个做，不要急，不要慌。
先紧急后重要，不紧急不重要不用管！
时间不够往后排，往后排满足不了需求就招人！！！
不要急！不要慌！不急工作先丢一边，能放的先放下！等大家做上手了，再慢慢加上来！
下属做事总是遇到问题？不会做？做不好？培训！帮扶！坐旁边看她们错漏原因，手把手教！
这些都做好了，再去忙你认为需要做的事情，心态是“帮忙做”，而不是“必须做”！

干好你的正事！什么是部门负责人的正事？管好你部门的工作！不是要你自己去拼杀！你手下千军万马，多你一个不多，少你一个不少，但是乱套了，就完蛋了！！！

关系户进来不就是拖垮公司的。降低要求，要垮一起垮，开心就好。

分给他们耗时、重复类工作，需要脑力的你自己来。
平常跟他们聊管理、人事、财务、大局、规划、战略相关内容，抬高他们的眼界，让他们慢慢不满足于现状，向更高层次迈进。
以后成了公司高层，也对你有好感。

@PbCopy111 如果有这个可能性，我也愿意接受。所以才想要不要和她们搞好关系，否则只要工作能够正常推进我也不去想人际关系了。

@xmf1234321 对于公司层面不得不照顾到的关系，对要塞进来的人无法拒绝。不过公司本着物尽其用的原则，进来了还是会安排关系户做一些事情。不是纯躺平的关系户。

@NewYear
时间线：
2024.04--我入职公司，负责公司 A 板块的工作。我的背景：ABC 板块工作 7 年工作经验，D 板块工作也在摸索。无部门管理工作经验。
2024.07--26 岁应届研究生 ZZ 关系户入职，0 工作经验。
ZZ 进入我部门后，部门工作职责变为 A+B 板块。（ B 比 A 难）
我开始教 ZZ 做一些简单的部门工作，她逐渐上手。
2025.04--36 岁关系户 TT 入职，之前在某运营商工作，工作内容偏向于培训运营商窗口人员。
TT 进入我部门后，部门工作职责变为 A+B+C+D 板块。（工作难度逐渐上升）
TT 从最简单资料整理开始做起，前期熟悉公司信息。因为部门工作需要熟悉大量资料，横跨财务、研发、产品等部门，TT 因缺少专业知识背景，熟悉材料过程很慢，经常有理解有误的情况。


这个部门本来只有我一个人，随着人员增加，部门工作也在不断增加。不是我主动申请要人，是公司塞人到我这里。
关于公司为什么塞人到我部门？因为之前 BCD 部分的工作在公司的部门归属很模糊，给我添了人之后，就可以顺理成章把工作安排到我这个部门了。

因为两人都没有 ABCD 板块工作经验，经常会在让人意想不到的地方出错，所以我有点焦虑。

争论事件举例：
填报公司信息表格时，有两个内容：公司已申请知识产权和已授权知识产权，她填写错误了，她认为已申请知识产权=未授权知识产权。我本着让她弄清楚两者概念以后不要犯错的目的，告诉她：已申请知识产权=已授权知识产权+未授权知识产权。就因为这个问题，给她解释了五分钟，我逐渐失去耐心，嗓门大了一点。

我目前的工作状态是：饱和但烦恼。需要介入下属工作的任意一个细枝末节，她们也会寻求我的建议，我需要投入到每一个细节帮助检查。

@xyzlucky 如果她们工作结果中有诸多错误，我需要和她们解释一下正确的答案，如果不解释不教会，下一次还是会有同样的错误，最后是不是还是我来收拾烂摊子。就是在纠错的这一个环节，她们对我产生了不满的情绪。

@longzhou6431 尝试过这样做，但是我收到结果的时候，错误比较多。那么这时候我就会教她们正确的回答是怎么样。教的次数多了，且很多时候是很简单的问题，我真的耐心少了很多。

@Naive1 我个人可能会把常用的、比较重要的、易错的，写成比较基础的文档或者备忘录，交给她们。然后在安排的时候，会把丁是丁卯是卯的东西直接给出正确答案和做法。
这些地方第一次、第二次出问题的时候，可能会让提醒一下，然后让他们自己去查文档、自己去排查。然后再解释一遍。
不是这类问题的，就不需要这样了。

我觉得首要解决的问题是，你别焦虑，或者试着让自己不要为其他人的行为焦虑。
我觉得你如果能够首先理顺清楚一个事情：他们做的任何事情，导致了任何错误的结果，这个结果你是否能兜底（包括但不限于：能立刻修正、你可以立刻接手），如果你可以兜底，就不要为他们 [经常会在让人意想不到的地方出错] 而焦虑。
自己不焦虑了之后，不要介入下属任何一个细枝末节，这种就很像父母对孩子，如果面面俱到，孩子一定不会独立成长。你得允许他们做的不好，或者出错。

如果你有权利决定他们的去留，那经常犯错的你可以开掉她。如果没有办法决定他们的去留，就思考能不能兜底就行了。

虽然特别难我也有的时候会觉得“怎么这都不理解”而觉得烦躁的时候。但是可能他们的认知就是在你之下，或者思路是反的，这种时候你越不耐心、她们就越不耐心。

换个心境，你比他们厉害很多。所以如果超脱现在的关系看她们，可能你就不会在乎“怎么这都不懂、这都能错”了。
就当做是给自己的一种修炼和积累吧。

标题上来就关系户，有点预设立场嫌疑。

@xyzlucky 谢谢你，我还有很多地方需要成长。我或许也是对自己兜底的能力不够自信，才会害怕她们出现错误。我也应该快速学习下一个阶段的能力。

@qweqqwe 嗯，就是常规意义的关系户。非正常招聘途径进入公司，且没有任何相关的工作经验。没有办法决定她的去留。

我们公司之前也有个头头的关系户，部门总都管不了，让他干的活就是直接不干，没办法部门总自己上，今年年初的时候头头调走之后老实了

@Naive1 #25

你缺乏管理经验，管理能力差的比较多，所以出现这样的情况就很正常了，不要急！

还是要学啊，你平时会和别人交流管理方面的技巧吗？你会模仿其他同级别的管理者的管理方式吗？你会和你的领导请教管理方面的难题吗？你会观察你的领导如何管理与你有关的工作吗？

另外你总是强调手下个人是关系户，那手下其实没有不是关系户的，那你就按正常情况分配工作就好。

人无完人，我看你上面说的对方对名词和意义理解错误，请问你有对这些名词解释吗？不懂是正常的啊，平时的业务流程有没有梳理一下呢，梳理了其实很容易说明白的。

不要急，不要慌！

你要多思考一下，难道你部门很困难，其他部门就很容易吗？平时要多模仿下其他部门的管理者，三人行必有我师，不耻下问不耻下问。

另外教人的方法是先教，然后让下属自己理解，然后让他们把有疑问的地方记录下来集中交流，他如果对名词理解不对，你可以先问问他的想法是怎样的，再和他说想法不错，不过在公司里定义有所不同，还是要融入到公司里来。


最后提一句，你眼中优秀的管理者是怎样的？
市面上有一个样板：
最好的负责人，天天坐办公室喝茶，神态轻松，遇事不急，信息掌握在手，不怕上级来突击交流问题或者布置任务，部门下属也有条不紊的工作不慌乱。除了部门管理工作其他都不直接承担工作任务。（有的公司见不得管理者闲就装一装）
一般的负责人，工作有主次，管理工作放在第一位，有条不紊，平时直接承担部分工作责任，有延期风险提前报告做准备，下属认可度高。
初级不太合格的管理者，是部门里最忙的人，要计划没计划，要规划没规划，工作又不敢逾期，抱怨一大堆，也没办法改善困境。上级问什么都是匆忙应对，沟通效果差，工作质量也好不到哪里去，还拖累整个部门的工作成功，影响下属升迁涨薪。


你想想，如果你是上面的大领导，是不是也大概是这样的评判标准，但是要如何做到，就是你平时要好好思考的。为什么我要提这个事，因为你这样才有一个标准，有一个方向去思考。

你可能会觉得“部门工作多，不可能有条不紊”，那就是你的思考方向错了，部门负责人就是要像定海神针一样，要稳重，但如果你每天都忙各种杂活，你怎么可能稳重呢？所以你要定好优先级，先做好本职工作，然后就是“帮忙承担一些工作内容”，帮忙的那部分一定不能影响你主责的那部分，懂吗？如果做不过来（总是延期）就写好书面内容和上级沟通延期或者增加人手（临时？长期？）。上面如果不同意增加人手，你就按正常进度去做，因为不同意加人，就是暗示你可以延期。。。实在不行，降低工作质量和减少每个工作的内容，要保质量还是保交期总得选一个。

不要怀疑领导不懂，没有管理经验的话不太可能成为大领导，就算大领导能力不行，也要慢慢来，欲速则不达，越慌越乱。

另外，不要再强调你的下属是关系户了，其实就像你说的人家没有撂挑子不干，就说明人家没有把自己当关系户，反而是你疑心重，信任不足，想法过多。。慢慢来吧，即便下属是女生，也不要逼太紧。

遇事别慌，思考一下你的大领导（现任和你以前遇到过的你认可的大领导）他们遇到这种事情会怎么办。

多思考，其实谜底就在谜面上。

你要是听上面那个 dm 说啥都不管，出了事儿，你包完蛋的，我真笑死了，看得出来你是凭业务能力当上负责人的，没有一点管理头脑。

你这样正常的管理工作都很难把，

再招一个田力牛马进来

有过下面四五个关系户的经验，比你麻烦点的是关系户的后台都是正处以上。
我的处理方式是静下心来花一个周六（忘了可能是周日）把通常的工作做一个分解，然后形成类似 1,2,3,4 的工作流程附带操作流程图，临时性工作也是先逻辑上理顺后再简单 1,2,3 地分配给具体关系户。
不到一个月，关系户们 100%说我好……总之，上面文字取决于你对自己部门工作的驾驭能力和思考能力、管理能力。

@NewYear 嗯，慢慢来，彼此都需要成长。谢谢你的解惑，很受用

@NESeeker 那要等部门出成绩了，可以和公司要求

1. 跟关系户聊一下她的职业发展方向，如果她不喜欢现在的工作，引导和规划她去转岗或者读书（关系户一般家庭条件都不错），然后你就可以自己招候选人了；
2. 如果她接受现在的工作，给她制定学习计划，定时检查她的完成情况，按照新人一样评估潜力；
3. 工作任务到来之前，把自己审查她们的工作任务的时间也评估进去，并以此为理由跟项目上多要时间；同时跟项目领导和直属领导反馈她们的能力不够，导致工作会有风险，但自己会多审查尽量避免，如果给不了多余的时间，那就只能摊牌说风险很大；
4. 依据第 3 点，收集关系户工作出纰漏和学习计划完成情况的证据，如果关系户无法独立完成工作任务就直接向上反馈。

总之就是客观去评价关系户是否能独立完成工作任务，并且以为为理由，多给自己争取时间，或者让项目上承担她们干活不利的风险。
还有一个比较关键的点，就是不要去牵扯到要不要干掉关系户的事情上，如果领导问你要不要把她干掉，或者让你给出对关系户的负面评价时，千万不能搭话，这时候往往是领导想把你当枪使，反正就不能正面回答，毕竟你平时的风险反馈已经很清晰了。

有没有可能等你把关系户锻炼到你认为的上手的程度之后，你就危险了呢？
毕竟，哪个领导不希望自己下面的主管是自己的关系户呢？

总的来说，做任何和人相关的工作，都要学会去研究利益的一致性，根据一致性程度，以又团结又斗争的原则去发展结积极分子，争取中间分子，影响或者说孤立少数顽固分子，把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的，以实现自己的目的，这就是我们党的统一战线工作方法。

@Naive1 #6 要培养对事不对人处理风格和心态，作为领导如果跟下属使性子，那基本也就这了

@magicls 在我这边这一条不太成立，因为这两个关系户是公司层面的关系户，为了项目上的某些利益交换，关系户的关系和领导并没有构成直接的利益关系。领导对于我部门的这两位，目前是放任状态，要求就是我部门的工作能够顺利推进，并没有对关系户有明面上的照顾。

@wk8023 对，还需要钝化我的情绪

@oNuGrInDiNg 好，尝试实践一下

@avalon8 是我的下一阶段成长路径了，从做事蜕变到做人

@oNuGrInDiNg

补充：截止目前我的观察，两位关系户没有升迁意愿及能力，除了工作之外就是在看直播、购物，不过本人目前已婚未育，两个下属分别是未婚未育、已婚不育（少部分上班时间在看考公网课）。我准备 2026 年生孩子。请教：如果我怀孕休产假之后，部门的工作调动走向大概率是什么样子？

@Naive1 小公司做事，大公司做人，你自己判断吧。

@Naive1 #49 如果你判断你的两个下属无法顺利承担你的工作，那肯定需要有人接替你的工作了，至于你产假回来如何，而如果接替你的人又是公司新招的，就得看接替你的人的能力和薪资水平（与你对比）、还有领导跟你的关系了，还有就是你们公司的企业文化（是否对产假归来的女性友好）。
还有就是如果是关系户承担你的全部工作，你得考虑你请产假这段时间，领导会不会因为她们出的篓子，把怨恨转移到你身上，所以得提前给领导做好思想工作、留好痕。