产品经理不履职应该如何处理

有背景吧？产品经理也有方案评审呀，如果是产品负责人还要对上级汇报呢

她不干活就拉一个群，带上她领导，在群里面问。

@BHGSniper 据我所知应该是没有，我们公司产品设计流程老板自己也会参与，需求文档开会定型的时候只有简单的，大需求下面的小需求按理说要 PM 补充，她让后端或者前端去补充。Leader 应该是不知道。

玩敏捷 Sprint ，得定下一个人来当 Sprint Master 吧

目前看除了 3 算不履职，其他的不算

她又不是你的上级，你为什么要按她的话安排工作？ jira 没有的需求就不干呗

不是常态，大部分情况下 PM 的各种调研、完善需求、沟通的工作是为了给开发人员减负，帮助你们提高效率。

你描述中的 PM 降低了效率，应该反馈去解决。

当然你也按 JIRA 流程办事，把任务都卡回她那里，不写清楚就打回去。毕竟 PM 没有权限让你做事，有什么需求都走流程来提。

用什么做法取决于，你们是一个聪明人多，能平和面对问题去解决的团队。还是一个老油条多，职责不明，流程不清，大家都习惯甩锅的团队。

jira 没有的需求就不干呗 +1 ，
她不干活就拉一个群，带上她领导，在群里面问+1

@taresky 感谢回复，我们后端团队暂时目前没有组长，所以大家的意见也不好组织和反馈。看了大家的回复，下次后端组和上级开后端会议的时候，我们会去反馈这个问题。

这个得看老板对产品的要求了，遇到过复读机型的产品，老板找产品提口头要求，产品向技术转诉，最多微信上发个文本消息大部份需求是没有任何产品文档的，但是老板觉得这样就行，技术只能根据自己的领会实现，然后实现出来不是老板想要的那个样子，技术只能加班改，开会老板怼你，你反驳跟老板说产品提需求提的不详细，领导会问你，你跟我讲讲什么 tm 的是 tm 的产品，你跟老板说产品应该把需求具体化，老板说没有必要。

还有那种只会做 ppt 的产品，就在 ppt 上写出产品要求偶尔配个缩小版的原型图，但是领导觉得这样就行，不想换工作的话只能无奈接受。

当然老板愿意花这个钱给你发工资，工作效率低、产品烂、重复修改那都不叫事，反正就是上个班无所谓。

@xuqiccr 之前不想同事关系太难看，她除了我们这边还有另外一个后端组，那个组的人和她前一阵已经是公开吵了，互相不说话，但是我们 leader 平常不到办公室来，所以应该是不了解这个情况。可能确实需要反应一下。感谢回复。

@christin 准备这样了。

更搞笑的是遇到过一个产品，不会写产品文档，不会用项目管理工具不会用看板（跟老板提出说让技术部门给他培训一下怎么用这个项目管理系统，培训完说太复杂了学不会），用企业微信里面的共享 word 提需求，提到后面他自己都搞不清楚哪版是哪版了，哇哈哈哈哈，需求提的乱七八糟没法推进进度，老板怼他，他反而投诉技术部门太强势。

我感觉咱俩是一个公司呢

大概是原型工具人，需要明确一下项目负责人。

@2bad4u 她确实是复读机，但是老板肯定不是这样要求的。老板要求我们按照标准流程走，标志流程 PM 肯定是要给具体需求和帮忙在跨部门项目里负责沟通组织会议的。

@2bad4u 你这个确实更惨点，后面是怎么解决的。

「我们后端询问她的一些问题硬是拖着不回复」这种的话 就直接大群 at 顺便 at 上更高的 leader 或者负责人 不要私聊

@jydeng 这个确实不明确，目前公司架构调整中，程序员方面暂时除了上级 CTO ，总监之外，下面的组长之类的暂时未定，所以有意见不好反应没有带头人。

@lifesimple 嗯 确实应该这样，感谢回复。

@swordart0000 简单，就相互扯皮就行了。

产品岗位的人员流动性特别大，主要是因为老板经常找产品讨论想法，两个人头脑风暴出来一个需求，然后，产品要招人写文档，但是老板不同意再增加产品岗位，所以老板接受没有产品文档，老板更在乎产品的创意，一但老板认为这个产品没有创意了，他就会把这个产品换了。

PM 举手回答，我觉得应该是这样的：

1. 应该不属于“是否履职”的问题，更多出现在两个部门岗位的工作边界模糊导致的。按照你们以往的工作习惯和规则，应该没有明确到底是“谁来建立 jira task”，所以可能会出现扯皮的问题。我们这边的习惯是，产品经理负责 story 的 issue 建立，测试负责 bug 的建立，研发根据自己的了解在对应的 story 下面建立对应的 task ；

2. 应该不属于“是否履职”的问题，我估计还是没有明确的规则边界导致的。换言之，像楼上各位大佬说的，PM 对研发又没有直接管辖权，他让你找别的部门去沟通，你是可以拒绝或者拖着的。但可能是因为 OP 所说研发没有 teamleader ，大家不知道怎么协同处理导致的；

3. 毫无疑问属于“不履职”的问题，作为产品经理不去了解需求背景和期望，让研发自行实现的解决就是“互相甩锅”，最终产出落地做的好和研发没有关系，出现 bug 或者质量问题研发又要背锅。但确实国内的产品市场太水了，许多人已经丧失了思考学习思辨的能力。建议就是拉大群，他的 leader 和你的 leader ，在群里讨论问题，而不是一对一私聊；

4. 也属于“不履职”的问题，处理方法同上，整个流程因为他这个节点阻碍了，那就找能处理这个问题的人来处理。

从过来人的角度，我觉得还是可以找老板去申诉或者沟通的，但 OP 也需要关注这两点：

1. 要记住“对事不对人”，你觉得这个 PM 不行是因为他的工作质量不好影响了大家的协作效率，这些工作质量不好是有具体的事件的。如果需要和老板沟通，需要以具体的事件为基础，而不是直接说这个人不行。这样不管大家后续是不是一起合作，至少我们自己是务实的；

2. 同事关系好坏取决于“是否能够让你开心，你是否愿意保持这段关系”。我们在工作中的核心工作是让自己舒服和开心，如果自己不开心不舒服了，在保证自己工作质量的情况下，是没有必要去关心“你的想法会不会影响同事关系”的。很多公司都可能出现这中问题，从老板和管理的角度可能会去划水，但他们实际更关注的是“产品的质量是不是有影响，会不会对公司赚钱有负担”，至于“同事关系 /企业文化 /工作氛围”都是属于“有了更好，没有也行”的东西。这一点你可以换到老板的角度来考虑一下他会怎么看待这种事情。

听描述感觉 pm 有问题，但你们项目的管理者也有些问题，或者说就没有一个管理者。所有的问题应该抛出来到明面上，如果他还脸皮厚不推进，那就可以直接上升了。
需要一个大的工作群，老板在的。在群里明确工作流，谁来建 task ，task 怎么流转，task 内容包含哪些。先有 prd ，再 prd 的评审（不合理或不明确的需求当场打回、质疑），再有 task 。如果经常 block 住，可以同时辅以必要的日会 or 双日会，半小时时间每天过 task ，看 task 在谁头上 block ，需要多少时间解决

在小公司就不要指望着能有完善的工作流程了
学会吵架甩锅才是最要紧的

她 懂了
你们缺一个能扛事的 leader 才会被人骑头上

我觉得遇到事情就事论事，不要有情绪。

@christin 对的，公对公，直接大群 @，看她怎么逃避。

你已经受苦了 还不上升问题 下一步就是背锅了
有问题不暴露怎么搞啊 自己推是推不动的

这种问题需要你的 leader 和对方 leader 去沟通 再让他的 leader 观察他的状态跟他去沟通处理
如果还是没有好转再让你 leader 去他们共同的上级解决这个事
办公室都有监控 都可以查 我觉得摸鱼没什么 别耽误别人的事都好说

看了上面这么多，OP 能反思总结出来，我觉得恰恰是给了 OP 一个机会，能有这样反思总结的能力，除去技术层面以外，应该是具备研发组长的责任心和能力了。
建议：
1.把产品经理的种种不规范的行为书面的形式进行总结，指出存在哪些问题，以及应该如何保持规范
2.把以上问题对研发效率 研发质量等等造成的影响，进行书面总结；并且阐述如果在标准规范下，会取得哪些提升。
3.毛遂自荐，如果没有研发组长，可以和领导说，研发组需要一个统一的需求接口人，你愿意做这个人（其实就是研发组长） [领导应该很愿意] 时间长了，你就是实际的研发组长。

你应该吧这篇文章不经意间让她的领导看到。然后补充一句跟我们差不多

1, 2 应该是 Project Manager 的问题，不是 Product Manager 的。

@8355 目前我们程序员没有一线 leader 了，打算开会和更上级的说了。摸鱼是没有什么，大家都摸鱼但是摸到影响其他同事工作我感觉就不好了。