学习笔记 | 指导下属《宁向东的清华管理学课》

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题图：组织修炼大师彼得圣吉

下属力第一步 | 领导？行业？选什么？怎么选？

• 成为好下属从哪里开始呢？是从选择一个好老板开始的。找到一个愿意帮助自己成长的老板，是极为重要的事情。是展现下属力的第一步。所谓“士为知己者死，女为悦己者容”。
• 虽然选领导很重要，但你一定要记得，出现问题，要学会先从自身找原因。
• 就业与跳槽决策图
  • 选择领导很重要，其实，选择行业也非常重要。
  • 用行业做横轴，用领导做纵轴，你就会画出一个二维的“四象限图”。
  • 再次强调：2X2 矩阵最有价值的地方，就是追问。你一定要学会追问出：为什么某一件事情，是画在某一个象限中，呈现为某一个特定的点。它真的应该在那里吗？这就需要画一个评分表。
  • 用好“四象限图”拓展阅读： https://m.igetget.com/subscribe/GZEO4KGBxDaeoXrMy27Al60RgP99EeD0fjUkn2Pv51L3Jdk9VqmNYzZWb8jnEYr2
• 选领导要考虑的点
  • 至诚不悖，言行不耻，气力无缺，努力无憾，互勿懈怠
    1. “至诚不悖”，是指做人是不是诚实正直；
    2. “言行不耻”，是指言行举止是不是行得端，做得正；
    3. “气力无缺”是指做事情的状态是不是精神饱满；
    4. “努力无憾”，是指做事情是不是总能尽到最大努力；
    5. “互勿懈怠”，是指做事情总能坚持到最后。
  • 除了这五条，我觉得你还可以加上两条来评价领导：
    • 第一，就是领导是不是愿意给你机会，并且有效地指导你；
    • 第二，就是在出现麻烦的时候，领导是不是愿意保护你。
      • 什么是好的领导关系？不是酒肉朋友，不是利用你的善良，花言巧语，而是愿意给你机会，帮助你成事，在人前帮你遮风挡雨的领导。
• 选行业要考虑的点
  1. 选行业，实际上就是选未来，选那些能够让你受益多年的工作历练。
  2. 越是在行业里面地位靠前的单位，越能给人带来挑战和增值的机会。
• 两个误区
  1. 千万不要以为领导比行业重要。
  2. 当然，总是位于第一象限，是最理想的，但是，处于第四象限，领导不好，也并不应该简单地成为你离开的理由。这就是要防止的第二个误区。处于第四象限，还要不断成长，关键靠忍功。

超预期供应 | 好下属行胜于言

• “行胜于言”，事情做得好，远胜于说得好，远胜于吹牛吹得天花乱坠。
• 你如果想成为一个令上司满意的下属，达到所谓“胜任”的目标，核心是要记住一个观念：“超过预期”。
• 增强自己的下属力
  1. 独特性
     • 你要花时间去了解工作的核心内容，注意学习，并创造一些独特的工作方法，特别是那些具有创新性的解决问题方法。
     • 一个人的工作独特性越强，就意味着他越难以被其他人替代。
  2. 不可替代性
     • 有很多人工作的独特性，是建立在自己的特质和禀赋上的。
     • 很多人的工作内容，是别人无法简单学习的。
  3. 标志性
     • 如果你的工作诀窍没有他人可以掌握，你的实力就是超群的。
     • 这时，从你的职业生涯角度来考虑，你要考虑在这个组织中为自己留下里程碑式的标记。

学习力 | 发展前途的分水岭

• 在今天这个信息时代，快速学习的能力，或者叫 “ 学习力 ” ，是下属力的重要内容。
• 今天，我们面对的很多问题都是新的，都没有事先准备好的现成的答案，甚至这个世界上可能都没有现成的答案，所以，要凭我们自己的努力去找资源，去快速学习，然后才是创造性地解决问题。可以说，只有具备快速学习能力的下属，才有可能成为昨天课程里面讲的 “ 超过预期 ” 的优秀下属。
• “ 学习力 ” 的逻辑：问题性学习、针对性学习，核心是快速学习。
• 很多事情比的是你的学习力。学习力的强弱是一个重要的分水岭。
  • 有人学习力强，可以一下走在前面，工作很快上手；
  • 而有的人学习力差，则让前辈同事，或是老人非常烦躁。

业绩导向 | 让自己立住的数字指标

• 只有靠业绩说话，凭本事吃饭的人，才能从长期立于不败之地，才有本钱守住职业的底线。
• 数字是最有说服力的东西，善于用数字来讲话，就会呈现出业绩导向，就会呈现出下属力。
  • 与绝对指标的数字相比，相对指标更能彰显业绩，因为好与坏都是比较出来的。
• 业绩导向的人，就是一脑袋数字指标的人，就是能够把自己的努力呈现为数字化业绩的人。而且，最牛的是，即使是软性的东西，汇报者也能争取通过数字把它表示出来。比如，潜在客户，是个非常软的指标。谁知道这些人后面会不会真能成为客户呢。但是，有了过去的转化率这个数字，一切都变得具象了，可信了。
• 提升自己的数字实现力的思考逻辑：先把所有的事情在头脑中转化成为数字，然后，再去进行可以实现数字的行动。
• 行为决定数字，数字反映业绩。一个业绩导向的人，应该是能够很快把业绩目标转化为数字，然后把数字进行分解，判断出数字背后的行动，并且能够对行动进行管理的人。这就是“数字实现力”的全部意思。
• 下面的“目标行动表格”，可以帮助你成为一个业绩导向力很强的下属。
  • 这个表有三栏：最左边是业绩的“良好目标”，是经过思考和判断后认为应该可以达到的目标；中间的一栏是业绩的“优秀目标”，是经过用心努力可以争取到的目标；右边的一栏，是最理想情况下可以实现的目标，我喜欢将这一栏称为“意外目标”。
  • 在目标下面的第一行，用具体的数字指标来描述相对模糊的业绩目标，使之清晰。
  • 然后，按照业绩目标来推导出要达成这些目标所必须采取的行动，之后对这些行动进行重要性评价，以便在行动的过程中分出轻重缓急。接下来，尽可能找出行动过程中达成预想的中间指标。
  • 在很多时候，中间指标的规划与实现，是衡量一个人如何做事，以及是不是具有业绩导向的重要参考。如果这些中间指标没有实现，大目标肯定是一句空话。
• 设定目标就是“言”，最后那份答卷才是“行”，“行”可以胜于“言”，但绝对不能落后于“言”。这是一条基本原则。

交出结果 | 给人打工请做好这四步

• 吃苦不是目的，是手段，而交出结果，才是目标。
• 要交出好的结果，首先要听懂老板的要求。
  • 不过，很多时候，老板交代一项任务很模糊。
  • 这时，你真的不要怪老板，因为很多时候，老板也不知道该怎么办，
  • 所以，需要你去自己体会，慢慢想出来老板究竟要什么。
• 通过“ LEAD 模型”可以帮助你“交出结果”
  • 第一件事，叫做“听”，英文叫 listen，第一个字母为 L。
    1. 首先，必须要清楚老板想要的结果，究竟是什么。
    2. 其次，要询问和倾听以前涉及到这个结果的，大家的通常做法。
    3. 第三，是要格外注意与这个结果有关的重要信息，当然，有些信息必须要到现场去，才可能知道。
  • 经验很重要，英文叫 experience，第一个字母为 E。
    • 我建议你多花点时间去了解别人的经验，练出举一反三的能力。
    • 要认真去想，从自己和别人的经验中，找到能够“交出结果”的办法。
  • 分析拆解，英文是 analysis，第一个字母是 A。
    • 无论是自己的经验，还是别人的经验，往往都没有办法直接套用，必须要经过拆解，找出可以使用的逻辑。
    • 一个好下属的功夫，就是要经过积累经验、深度分析和加工，然后逐渐找到可行的、解决问题的路径，才能 “ 交出结果 ”
  • 做，英文叫 do，第一个字母是 D。
    • “边干边学”
    • “历时变化，边干边调”

复盘 | 下属力重要知识点复盘

• 下属力定义
  • 下属力，是我提出的一个概念。如果要给它一个定义，我现在能给出的就是：下属完成工作任务，交出令人满意的工作成果的能力。
  • 现代的管理学对于领导和管理是有着明确的区分的。
    • 领导，是影响他人的学问，领导力和追随力是其中最重要的一对概念。
    • 而管理，则是与领导并行的学问，它强调怎么把事情做得更有效。
    • 对于上级和下属有着不同的管理能力要求，包括概念性能力、人际性能力和专业性能力的不同组合。
  • 下属力这个概念，是对领导力线索和管理力线索，在下属身上的一种整合。你可以参看文稿中的图示（下图一）。它既包含了人际影响方面的能力，也包括利用管理手段、解决问题的能力。
  • 我们这一周的课程，主线是如何交出有效的工作成果，强调交出“超出预期”的工作成果。我交付给你两个管理工具，一个是如何把自己打造成目标导向的人；一个是如何用工具思维交出成果。
• 下属力的重要知识点梳理
  • 第一节课，我强调发挥下属力的前提，是选择一个好职业，选择一个好老板，并且形成一个良性的互动。
    • 这一节课的管理工具是二维的“四象限图”，我开玩笑似的将之称为“就业与跳槽决策图”。
    • 关于行业的维度，你也可以将之改为“职业内容”的维度，这有助于你利用这个工具。
    • 不过，有前景的行业、领先的企业里面，评分比较高的“职业内容”会比较多。
  • 第二节课，我从清华精神中最宝贵的“行胜于言”讲起，讨论了下属力呈现的核心是“超过预期”。
    • 这里，有个隐含的内容，就是预期管理。
    • 很多人会疑惑，什么是一个令人感到胜任的好下属？
      • 我觉得： “ 超过预期 ” 提供工作结果，就是胜任的最佳标准。
      • 而增强自己的下属力，可以从追求工作的“独特性”、职位的“不可替代性”、工作成果的“标志性”这三个方面上来考虑。
  • 第三节课我们讲了学习力
    • 超过预期提供工作结果，是需要创新的。
    • 创新在很大程度上来自于学习力。
    • “学习力”是学习如何学习的能力，是带着问题的针对性学习，核心是快速学习。
    • 为了提高学习力，平时除了关注“是什么”（英文叫 know-how ）之外，更要注意 know-who，也就是提早储备谁知道的信息，关键时刻找对人去学习，做到事半功倍。
    • 在一定程度上，学习力的强弱，是一个人下属力强弱的重要分水岭。
  • 有了学习力，做事情，还必须要时刻有业绩导向。
    • 这是第四节课的内容，好下属，都是有强烈业绩导向的人。
    • 业绩导向，某种意义上就是用数字说话，我们首先要在心目中建立起数字呈现力这个概念，之后我们要学会甄别性努力，提升自己的数字实现力。
    • 在课程中，我给了你一个有助于强化思考逻辑的表格
      • 先把所有的事情在头脑中转化成为数字
      • 然后，再根据数字计划推导将要采取的行动，
      • 并且围绕这些行动建立中间指标。
  • 第五天，讲“交出结果”，这是下属力的终极体现。
    • 我讲了一个有趣的故事，但你更要关注这件事背后的逻辑，也就是我给你的管理工具，LEAD 模型。
      • 首先要听懂老板所布置的任务，想清楚老板究竟要什么。
      • 其次，要从经验里面找到有用的东西，再进行加工，分析提炼，找出解决问题的可能计划。
      • 最后，就是一定要在做的过程中发现新的机会，在过程中剔除掉你不想要的东西。
• https://m.igetget.com/subscribe/M3AlWA2zNRXxanYgJm41rv3eVpaOk6AYIxU05JPb78okDdOKyZ95jq0ELBG6M6Be?from=singlemessage&isappinstalled=0&ts=1521467510793

训练下属 | 从提议管理开始

• 什么是提议管理？从做好事情的逻辑上说，组织行动的起始点也应该从一线开始，从下属的提议开始。
• 领导者如果不能保证下属在工作中的存在感、参与感和全局感，队伍是带不好的。
• 提议思考表格（ KT 分析套路）
  • 领导者要培养下属按照这个套路去发言，而目前如果你还是下属呢，在解决问题的时候，也可以按照这个套路来整理自己的思路，锻炼自己的逻辑思维能力。
  • 逻辑
    1. 第一步，每次会议一定有一个主题，会针对一件事情，所以，首先需要对这个事情进行分析。要尽可能对一件事情从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，有一个更清晰的把握。
       • 从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，这分别代表了空间、时间和因果的维度。
       • 一件事情，如果能够从时间、空间和因果层面对其把握了，应该说，就对这件事情建立起了基本的认识。
    2. 第二步，就是从对事情的判断，推进到对事情背后的原因的认识。你在这里可以使用 KT 分析套路中最关键的部分，就是用：原因、非原因、差异，和改变这四个步骤来去深入分析。
       • 比如，讨论的问题是某一个新产品销售不如预期的问题。在第一步对于事情进行基本复盘之后，我们可以把自己认为的原因写在“原因栏”里面，把那些别人可能认为是原因，但自己不认为是原因的部分写在“非原因栏”里面。
       • 比如，新产品卖得不好，有人会说是销售部门投入的力量不够，也有人说是设计部门从最开始就没有捕捉到客户的需要。这都是 who 那一个纵向列里的事情。但是，如果在 where 那一列里面，有的市场卖得好，有的市场卖得不好，那就意味着不能简单地归结到设计部门去。这就是区分“原因”和“非原因”的意思。于是，我们就可以进一步思考“差异”这一行。
       • 比如，是不是因为在某些卖得不好的市场区域，设计部门没有捕捉到这一区域客户的特点，还是营销部门没有把产品让潜在客户接触到。于是，就引出了下一行的问题：这种差异是因为事情和预想的情况不同，有所变化呢？还是原来没有考虑到，我们需要如何改变？
    3. 第三步，如何选择备选方案，用来解决问题。在这一步，请大家提出不同的解决问题的思路，甚至是方案。
       • 在进入到这一步时要慎重。如果团队的凝聚力不够，大家提出多种方案，而这些方案背后的利益分布又很复杂的时候，让每一个人都明确提出一个解决方案可能会造成组织内部的隐形冲突。在这种情况下，讨论应该适可而止，为你拍板创造更大的空间。
       • 要注意：民主过头了，就会造成行动的僵局。所以，领导者要懂得讨论要适可而止。
    4. 提出建议方案。
    5. 所有的会议都应该有结果，所有的提议都应该得到回应。
       • 领导者可以现场，也可以在经过论证之后，提出解决方案，这是最好的回应。
       • 由于经过了所有参与者的提议和共同讨论，领导者最后拍出来的方案就是代表大家意见的。
       • 领导者这时要善于推功，把出点子的功劳归到下属头上，在这之后再提出部门间、人员间的协同，比直接布置任务的状态下可能会顺利很多。
  • 请注意，对于参加会议的人来说，每个人所掌握的信息是不同的，对于事情判断的出发点和角度也是不同的，所以，按照这个表格去思考、填出来的东西也是不同的。于是我们才需要开会，才需要讨论，才会有争议，最后才会由领导者作判断。
  • 这个表格不能保证大家在结论上达成一致，但是，这个表格可以让大家在同一个轨道上讨论问题。

专有信息 | 什么岗位最利于你发展

• 与人交换的信息有两种：
  1. 一种是通用信息，比如，价格、重量，这些信息，一句话就传递过来了，会说得很清楚。
  2. 另外一种信息叫“专有信息”，却很难说清楚，如果要把这些信息传递出来，可能还要发生很多成本。
• 要作出好的决策，首先必须要有准确和充分的信息。准确和充分，这两条缺一不可，否则就真应了那句古话：盲人骑瞎马，夜半临深池。
• 在一个组织里面，当下属拥有较多无法传递的“专有信息”的时候，高高在上的领导是不可能作出好决策的。或者说，由上级来作决策这件事本身就是不科学的。唯一的办法，就是把决策权交给下属，这就意味着分权。
• 分权是必要的，关键还要解决好分权之后的激励和监督问题，让下属能够尽心尽责的完成分配的任务。
• 要明白“将在外，君命有所不受。”，很多时候，下属常常掌握着大量上级所不知道的信息，而且，这些信息就算是下属特意向上级汇报，都没有办法说出来。这时候，就必须要给予有信息的人更多的决策权力。
• 由于企业的信息分布不同，特别是很多专有信息分布的程度不同，客观上就决定着企业的权力不能太集权，权力在组织中是需要精心配置的。越是专有信息多的地方，有关下属掌握的决策权就会越多。下属手中的决策权越多，其实领导越需要有本事让下属用好权力。

有效授权 | 从放手到放心

• 工作规划表格
  • 这个表格是一个六栏表格。最左边的一栏，是领导者自己的工作规划栏。（见下图）
    • 我们很多领导者之所以没有办法有效地指挥下属，就是因为自己的工作也是缺少计划的，往往属于见招拆招类型的，这个时候很容易造成下属“神龙见首不见尾”的感觉，既看不懂你要干什么，你在干什么，也不知道他的工作，在你的整体筹划中占据一个什么位置。
    • 最笨的，但也许也是最聪明的带队伍的方法，就是首先为自己的工作建立一个团队工作规划路径，体现为图表中的工作规划栏。
  • 右边与团队工作规划栏相平行的，可能就是每一个成员，每一个下属的工作计划栏。下属的工作计划，毫无疑问是整体工作的一部分，这样，你才可以让他们有整体感，更容易调度他们的参与感和工作针对性。
    1. 可以有效地在整体最优的角度上，对工作进行提议；
    2. 有助于和其他成员达到协同；
    3. 在你和下属之间、团队中有经验的成员与新手之间形成多维度的指导关系。
  • 第一栏是工作任务，然后是第二栏行动计划，第三栏行动结果。这几栏没有太多需要说明的东西，就是从任务计划到行动环节，从行动产生结果。与团队工作栏平行的是，下属的工作栏，每一行都有下属工作的对应栏目。
  • 这个表格的核心是第四栏，就是当下属的工作结果出来之后，你如何评价下属的工作结果。如果是特别满意和基本满意，就应该对下属提出即时的反馈，表示赞赏。
  • 如果出现下属工作结果并不令人满意的情况，就引出了改善计划栏和底线补救栏。这是工作表格的最后两栏。这时，首先一定让每一个下属知道，他们的工作成果不能达到标准，不能令人满意，会影响到谁，下属与谁合作更能有助于解决这个问题。最理想的情况，是要努力培养下属的求助思维，要让他学会在关键时刻找到合适的人选，直接向相关的人员求助，同时把这个情况及时向你报备。
• 美国布兰查德咨询公司的研究表明：现代组织中越来越多的成员，希望获得工作的自主权，希望上级的授权范围能够更多一点，免得什么事情都不能按照自己的意愿和节奏来操作，总有束手束脚的感觉。
• 现代组织的成员也特别希望上级能够了解自己在得到授权之后，是多么努力地去完成任务。下属在努力追求这些的同时，他们也是人，他们是有感情的动物，他们希望领导者除了看到功劳，还可以看到自己的苦劳。当他们的苦劳被承认之后，他们会对组织产生更大的凝聚力。
• 一旦计划拟定之后，就应该多放手给下属去做，特别是能够全权放手，一定要给下属足够的信任感。你要知道，下属有没有全权得到授权的信任感，工作起来的态度是完全不一样的。在过程之后的复盘，也非常重要。有些事情，领导者懂得在复盘之后说，在相对轻松的环境下共同探讨改善之道。
• 如果不是特别要紧的事情，你要学会能够忍住自己，不插手后续工作。当然，在这种情况下，不出手并不意味着你可以放任这件事情，而是要学会用一只眼睛瞄着这个事情。
• 放权不插手，和及时亲自动手，并不是非此即彼的二元选择，这里，领导者需要用一种权变思维。不过，有一点是需要提醒你的，无论出手，还是不出手，都要让你的选择在团队中达到最好的影响力和后续效果。

LMX 理论 | 领导的人际交换奥秘

• “领导与成员交换理论”，英文叫 Leader-Member Exchange，简称 LMX 理论，是现代管理学、组织行为学中极重要的一个内容。现在，人们通常用这个理论来解释上级和下属的人际交换关系，并使用这样的一个视角来考虑如何改善上下级之间的工作关系。
• 领导成员之间虽然是交换关系，但是，领导者对于下属的关系建设不能太下作，因为那种东西只会导致派系效果，不会从长期提高组织的生产力。
• 领导与成员的交换，最终目的是创造员工的投入度。
• 员工投入度高的标志
  1. 到处说好话；
  2. 主动干工作；
  3. 轻易不流失。

另类关系 | 上下级恋情可行么？

• 另类关系，是我自己下的一个定义，指的是组织内部的各种不正常关系，比如上下级之间的恋情，用下属的色相促成生意，以及权力骚扰问题，等等。
• 尽量避免在上下级之间产生恋情，如果真的是情不自禁，就要做好一个人出局的准备，并准备接受最坏的结果。

复盘 | 开掉员工的正确方法

• 知识复盘
  • 这一周，是下属力模块的第二周，我们主要讨论了上级和下属之间的关系。前三天，我们集中在做事的层面，后两天，我们重点放在了人际的方面。
  • 这一周中，最核心的概念是“专有信息”。
    • 在一个组织中，决策如果在高层，那就应该要求下属把各种重要的、有关决策的信息汇报上去，否则，领导不可能作出好决策。
    • 但是，信息的性质决定了有相当多的信息，是无法传递的，一定是“专有信息”。
    • 所以，为了防止决策不科学，唯一的办法，就是把决策权交给下属，就是分权。
    • 上下级的关系，本质上就是分权之后的管理问题。
  • 好的管理者还应懂得要帮助下属建立参与感和存在感。
• 开掉下属的正确方法
  • 处理问题员工的三个阶段
    1. 谈话前：
       • 不要让他感觉意外
       • 选择时机
       • 为此做好准备
    2. 谈话中期
       • 不敌对，不静默
       • 注意对方的感受
       • 文件准备
       • 不拖沓
    3. 谈话后期
       • 肯定价值
       • 给出就业建议
       • 给出适当承诺
  • 具体步骤
    • 不要给员工意外感，最好在这次谈话前已经有了一系列谈话，他也制定过业绩改善计划，做过改善努力，最好在这之前已经和他规定了一个观察期。这都是为了让员工有一个基本的准备，最好能让他主动离职；
    • 找到适当的场合和情景，不要选择不合适的时间，可以事先和他同屋的同事打好招呼，确定他情绪稳定；
    • 最好有相关同事在场，尽量不要一对一，一对一处理问题很容易出现冲突。讲话时只讲事实和结论，例如：“我为什么不要你，因为你业绩不好，证据是 1、2、3、4...”，注意不要纠缠于细节；
    • 谈话中首先不敌对，表情严肃但不僵硬，我主张“君子绝交，不出恶语”；
    • 注意谈话方式，尊重对方感受；
    • 要有明确的理由，最好有对于问题详细的描述。谈话过程中要有法律上的依据，要在法律上站得住；谈话过程有白纸黑字的记录，最好在谈话结束后双方能够签字；
    • 谈话过程不拖泥带水，谈话的目的就是“请您走人”，不要谈着谈着临时变卦，为组织埋下隐患；
    • 谈话主体结束后，要回到朋友和同事的角度，站在公司的立场，不要站在个人的立场，给对方鼓励，表示感谢；
    • 不要忘记肯定员工身上的优点，对他后期的就业给出基本的建议，比如分析他在这里为什么不合适，适当的岗位是什么；
    • 适当考虑对他提供一些帮助，酌情考虑之后对他的安排，比如给他写推荐信、提供工作情况说明书、让老板向其他单位做个介绍等。
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影响行为 | 给脸色的领导最没用

• 领导者的至善境界是靠友善的行动影响下属，而不是靠给人脸色。
• 指导下属的逻辑链条
  • 你的观念决定你的行动，而你的行动影响到了他人的观念和行动。具体来说，你的一些行动会影响他人的认知与观念；你的另外一些行动会影响他人的行动。总之，是你的行动让他人产生变化，而不是你的观念。
  • 见下面图示
• 我们的管理对象，不是机器，而是有血有肉、有情感的人，所以，了解人，是极其重要的。
• 请记住，冷静地坐下来，讲道理、做示范，这是行为 ；把脸沉下来，或者骂人家蠢猪，那是你发泄出来的态度，不是影响他人的行为。
• 改变下属行为的方法
  1. 在下属的行为中，努力发现那些能够创造业绩的行为。在指导下属的过程中，找到最能提升工作业绩的行为，加以指导，这比面面俱到要好很多。
  2. 努力使下属从心里接受，并且喜欢你推荐的行为方式。
  3. 帮助下属把他的做法固定下来，而且引导他们不断改善自己的做法。你一定要知道，每个人都有自己的独特的认知方式和行为方式，你要能够容忍下属做事的方法和你不一样，甚至要有意鼓励他进行改进。

前馈管理 | 让下属听懂你的话

• 前馈管理，是相对于反馈管理而言的一个对应概念。与反馈管理相比，对于下属的“前馈管理”更加重要。
• 前馈管理，就是在事情出现问题之前，你要能够及时察觉出可能发生的问题，然后，事先设计出一些应对措施，防患于未然。
• 下图的“冰山模型”说明所有下属的行动，都是基于一些对于完成任务、达成目标的准备动作、工作设计和实施方法，而这些动作、设计和方法，又基于他们的情绪、信念、工作理解和态度，也就是他们会用什么样的态度去实施这些动作。
• 前馈管理的三个要点 3F （主要针对基层领导者使用）
  1. 首先，是要注意到下属的情绪，要能够让下属在良好的感受下加深对于任务的理解，用英文来说，这就是要有好的 feeling，好的感受；
  2. 其次，一定要让下属感受到你讲的话，究竟是要传达一个怎样的指令，要让下属抓到重点，这就是要 focus ；
  3. 第三，要在下属抓住问题核心的情况下，给下属留有发挥的空间，这就是要有一定的自由度，也叫 freedom。

同理心 | 最重要的指导术

• 你要想指导他人，不管你具不具备“同理心”特质，你都要有一种“同理心”意识。
• 如何运用同理心意识
  1. 第一步 ，是要有足够的耐心，要耐心地花时间倾听下属在说什么。要培养人，根本上是要从“以自我为中心”的情境里走出来 。
  2. 第二步 ，在听下属发泄的过程中，你试着把对方看透。
  3. 第三步 ，应用今天所讲的“同理心”意识，快速切入下属的情境。在他叙述之后，你要学会帮他清理问题，分析问题，找出可能的努力方向。
  4. 第四步 ，告诫自己，你指导的是你的下属，他的经验和能力至少在目前肯定是不如你的，所以，千万不要用高出他能力太多的标准来要求他，或者让他用自己无法把控的方法做事情。有时我甚至建议你还要反问自己，假如你在他的处境下，你出的那些主意是不是可实现的？

批评下属 | 如何带人，不伤人

• 指导下属，就是管理者用自己的行为干预下属的行为，通过改变下属的行为，获得预期结果的工作过程 。而批评下属，是指导下属的一种类型。
• 批评，这个词有两层意思：一层是纯负面的，就是专门针对缺点和错误进行评论，来实现矫正；还有一层是正面和负面都有，就是对行为进行解剖，既肯定下属的优点，又否定下属的缺点，褒扬和批判合一。
• 影响关系图（下图一）
  • 如果你是一个管理者，我建议你把今天这个影响关系图，自己画一遍，作为一个常用工具，放在手边，每次涉及到批评人的时候，可以先按照这个逻辑想一遍，预演一遍，希望能够对你有帮助。
  • 三个要点
    1. 批评人，不是为了得罪一个人，或者要赶走一个人，而是要帮助一个人，带出一个人 。所以，一定要想到这个被批评的下属和你之间的关系、当时的情境，先想想他能不能够接受。
    2. 要判断下属需要调整的行为是会产生预期中的坏结果，还是已经产生了坏结果 。
    3. 如果是下属的态度问题，或者严重违反规则的事情，以及某个下属的错误行为，是具有普遍性的问题，批评是可以在大庭广众之下进行的
• 加藤坐标（下图二）
  • 加藤坐标根据上级和下级的关系亲密度和下属个成熟度制定了三种批评策略，见下图。
  • 批评下属绝对是一个技术活。如果你只觉得这是一个变通性、艺术性很强的事情，那你的管理学课就白学了。有了“加藤坐标”你就可以把一个看似很感性的东西，学会处理为一个理性化的技能，这应该是你和我学习管理学的目的。
• 三个小提醒
  1. 批评下属，要懂得控制时间。
  2. 批评下属，要懂得控制涉及的人的范围。
  3. 批评下属，要就事论事，不要侮辱下属人格。
• 批评下属是必要的，但一定要记住，批评人，是为了带队伍，而不是要伤害队伍、伤害人。

模块复盘 | 下属是最值钱的投资

• 今天的复盘与以往不同，我也画了一个图示（下图），但在这个图示里，有很多与其它模块相关的线段。我之所以留下这些线段，是希望你能够打破模块的限制，把这些内容和前面所学的领导模块和团队模块的内容衔接起来。
• 牢记四条线索
  • 第一条线索
    • 第一周，讲了如何成为一个好下属，核心的概念是下属力。
    • 良禽择木而栖
      • 下属力的第一个方面，就是要找到一个值得长期追随的领导。
      • 我们在第三周讲了领导与下属的交换理论，我们知道，在领导努力与下级建立友好关系的时候，下级一定要学会“选择领导”。良禽择木而栖，很核心的内容就是要选择一个值得追随的领导。
      • 比如，如果领导本人就是上下级恋情的践行者，我建议你还是早日走人，这样的人走不远。
  • 第二条线索
    • 第二周，我们以“专有信息”为核心概念，讨论了组织内部的信息不对称，在高层没有办法掌握决策之前的信息，也没有办法完全掌握决策之后关于下属行动过程的信息的情况下，为了防止决策不科学，也为了激发大家的参与感和积极性，就必须要把决策权交给下属，这就是要分权，要授权。
    • 当然，授权的过程要科学，这就是要先让下属提议，让有信息的人多参与进来，要让下级有存在感。
    • 在第二周，我们提供了两个有助于工作的参考表格：“提议思考表格”和“团队工作路径表格”。
      • 前者是从下属的角度提出，考虑如何对自己的工作进行规划；
      • 后者是从上级的角度，如何对下属进行授权之后的工作评价和工作控制。两者是从不同的角度，有效实施工作的工具。
    • 这两个表格都是多栏式表格，多栏式表格的核心是要把最简单的逻辑层次分出来，然后，进行规划，进行逻辑推演。
  • 第三条线索
    • 这一模块的第三条线索，是围绕着下属力的内涵展开的。
    • 在第一周讲解下属力的时候，我强调好下属的胜任标准只有一个：超越预期提供工作成果，因为观念会影响行为，行为会影响结果，所以，好下属的观念就是：业绩导向，行胜于言，提供超过预期的工作成果。
      • 而好下属为了有效地达到这一目标，自己必须要具备快速学习的技能。
      • 因为时代变了，新知识层出不穷，影响一个人能力的，不再是对于既有知识的掌握，更要注意新知识的学习，这需要较强的学习力。
      • 当然，除了需要自己学习，还需要领导的指导，以及团队成员、同事的支持和协作。
      • 这就涉及到领导者要学会有效地指导下属，也需要好的团队建设，以便增强团队成员之间的协同作战能力。在这里，我们的内容和前面的领导模块和团队模块，就有了衔接。
  • 第四条线索
    • 围绕着下属力中“观念决定行为，行为决定业绩”的影响链条，在上级和下属之间的指导关系上就形成了本模块的第四条线索。
    • 在这个线索中，同理心意识是个关键的概念。
    • 从图示中，你可以看到，其实在上下级的所有关联线索中，同理心意识都是个重要的概念。
    • 没有同理心意识，管理者就很难成为一个卓越的领导者，卓越的影响者。
• 经营下属有多重要
  • 有效地指导下属，是带队伍的关键，而队伍是一个领导者成就一番事业的根本 。
    • 一个人，在职场上一辈子，最终是否有收获，本质上要看你是否带出了一支坚定的队伍。
    • 或者说，你在 30 岁、40 岁、50 岁，甚至退休的时候，决定你在职场是否成功的一个标准，就是你振臂一呼，有多少人愿意跟你走。
    • 这也就是我们在领导力模块反复强调的影响力和追随者。
  • 经营事业，其实就是经营下属，经营队伍。很多时候，我们不缺钱，我们缺人，我们缺有价值的人。
  • 不论你是否喜欢，有自己的铁杆下属，是成就一番事业的前提。
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以上内容整理自“宁向东的清华管理学课”，订阅专栏了解更多。

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