创业路上所有的坑，都是必经的坑。

本文摘自 Ping++ CEO 金亦冶在「创未来 － AWS 创业创新论坛」上的演讲内容。

作为一个创业者，我骨子里是很反感所谓 “创业经验分享” 的。于是，在开启我的分享之前，我有如下的话想对大家说：“一个真正的创业者是反传统和反经验主义的，偏执和自我中心在一定程度上是必须的，所以我并不指望让大家能学到什么，我只是希望大家能在日后遇到相似或者相同的问题时，会想起我，让你觉得这趟旅途其实并不孤单，我就很满足了。”

OK ，创业路上所有的坑，都是必经的坑。我们今天先说说两大坑。

第一个坑是关于产品。

产品其实就是回答这样一个问题：“为谁带来什么价值解决了什么问题”。谁，就是客户。什么问题，就是痛点。什么价值，就是解决方案。我们在 2014 年初开始做 Ping++ 的时候，曾很长时间找不到客户。当时我们是这样的定位目标客户的：初创互联网公司。

大家可以感受一下，有什么问题？这跟一家 To C 的公司说 “任何人都可以是我们的用户” 一样，对吗？可以为任何人服务，也就意味着你服务不了任何人。所以当我们跑了 2 个多月的市场，见了 50 多家公司，发现没有一家公司愿意用我们的服务。

于是，我们开始在目标客户前面加定语，“有在线交易需求的初创互联网公司”，“有在线交易需求，研发人数不超过 10 人的初创互联网公司”，“有在线交易需求，研发人数不超过 10 人，又有 IT 采购意愿的初创互联网公司”，“有在线交易需求，研发人数不超过 10 人，又有 IT 采购意愿，并且项目需要在 1 个月内快速上线的初创互联网公司”。直到我们把 “谁” 这个问题，定义到这么细的时候，我们突然发现我们客户获取的成功率开始大幅提高。于是，在之后的 2 个月内，我们攒到了 20 多家种子客户，从此世间有了 “聚合支付” 和 “ 7 行代码”。

现在想想，这个坑让我们或多或少耽误了 3 个月左右的发展时间，这在早期还是很惨痛的教训。其实，谁，什么问题，什么价值，本质上是一个共同体。谁的定义越具体，他的问题就越清晰，可以提供的价值也就越明显。在这里跟大家分享一个小技巧：把你们公司对客户的精准定义写在一张纸上，发给公司所有的同事，让大家写下一个用户的名字，这里 To B 或者 To C 应该是类似的，然后 cold call ，看看成功率如何。如果低于 50%，说明这个定义还不够精准，需要不断迭代。

我到今天都觉得，大多数初创公司的创始人或者 CEO ，在这个问题上花的时间和精力太少了。过早的去谈执行力，谈数据，谈增长，谈商业模式，是一件非常可怕的事情。并且随着公司不断的发展，“为谁带来什么价值解决了什么问题”，也会动态发生变化。这是一个必须不断思考，不断锤炼的东西。经过两年多发展， Ping++ 的客户定位早就不是 14 年时候的样子，但我依旧会不停的自我询问，“我们到底为谁带来什么价值解决了什么问题”。

第二个坑是关于团队。

“所有的问题，到最后都是人的问题。”

在 Ping++ 之前，我是有过创业不成功的经历的，所以对团队的问题比较敏锐，甚至比较敏感。我认为对于任何初创公司的创始人来说，团队建设都是一个知易行难的事情，也就是 “听过那么多道理，依旧过不好这一生”。我们来看看一般会有哪些问题：

1. 发展到一定阶段想改变团队文化很难。
2. 他是早期员工但跟不上公司高速发展的需要。
3. 因为招人很难所以不敢淘汰不合适的人。

我相信这些问题正在困扰很多的创业公司。这里我有三个理论。第一个理论是：“前十个人决定了团队的未来”。这里不是说后面进来的人不重要，而是说前十个人决定了这个团队会吸引到什么人，从而决定了这个团队的气质和文化。第二个理论是：“杀鸡一定要用牛刀”。这个逻辑是，如果是刚刚好匹配的人才，公司很有可能只会线性增长或者不增长，只有超水准，也就是 over-qualified 的人才，才会给公司带来指数级增长。第三个理论是：“招聘能力是一家公司的核心竞争力之一”。兵马未动，粮草先行，在这个知识密集型的行业，一定是人先事后的，人不到位，事会很难开展。

在这里我分享一下， Ping++ 是怎么做，以及这样做的好处是什么。我们的前十个人，从开始招募到到齐，我们花了大半年的时间，几乎一个月才进一两个人加入。我们当时的面试风格是 “集体群面”，我和合伙人面试第三个人，第三个人加入之后，我们仨一起面试第四个人，然后我们四个人一起面试第五个人，如此循环。这样做的好处是：第一，多人参与面试，看人的角度会多元和全面，更容易找到最合适的那个人。第二，每一个新进来的人，都是之前的人认可的，价值观和执行力都很接近，所以团队协作几乎没有任何磨合期，这在早期非常重要。第三，让全员参与面试，是一个人主人翁意识和团队意识培养的绝佳机会，让大家是一个真正的团队，而不是一群人。这就是我们前十个人的故事，到今天，两年多过去了，他们中间有七个人还在公司，并且都担任着核心岗位工作。招募前十个人，几乎是奠定公司文化的唯一机会，一定要非常慎重。这也回答了刚才的第一个问题。

当然，仅仅是全员参与面试还是不够的，如果一个公司希望可以高速发展，人才的密度是一定要提前做准备的，我们内部叫 “ 6 个月定律”。 6 个月定律指的是，我们在选择人才加入我们的时候，我们会下意识的以 6 个月之后的岗位需求能力来要求现在的他，也就是我们总是在选择在当下超水准， over － qualified 的人，也就是杀鸡偏偏要用牛刀。这样做的好处是：第一，顶级人才，是会习惯把普通的事情做到卓越的水平，从而大幅提高公司的产品，技术，服务的质量，从而加速了公司的发展。第二，因为他本身的能力是超前满足的，所以即使公司高速发展，他也是有足够的时间和机会学习成长，从而出现突然不匹配公司高速发展需要的可能性会大幅降低。第三，顶级人才，从一线具体业务做起来，之后当团队梯队搭建的时候，他的同理心是天然具备的，因为他自己就是这样一点一点走过来的，所以他的领导力就自然而然的建立起来。这就解决了刚才的第二个问题。

即使招人这么严苛，又是集体群面，又是 6 个月定律，随着公司的发展，总还是会有人跟不上，这个时候严格的执行公司纪律就变的很重要了。为此，我们做了三件事：

第一，执行长期招聘的策略，即所有的核心岗位永远在面试中。所有人都必须从他的工作时间里抽出 10% 左右的时间用来日常的面试，这是写到我们员工手册里的。这样，我们就跟人才市场保持了一个较高的接触度。

第二，当我们只有 40 人规模的时候，我们就开始实施 OKR 的绩效管理，对团队的人力，投入，产出，效果，进行有效评估。保证我们可以实时了解我们的业务与人力发展之间的关系，哪一个环节或者部门甚至某个人出现了问题，都会一目了然，从而可以动态的进行即时调整。

第三，文化建设过程中，我们更多谈论的是个人与公司的互相成就，而不是简单的个人情义。真正有才华的顶级人才，是因为价值观，梦想和追求，才会全情投入加入一家公司的。所以不断的阶段性胜利，才是最好的团建方式。如果这三条都做到了，刚才的第三个问题也就迎刃而解了。

本来应该还有第三个坑，是关于融资。

但我想了想还是算了。第一，因为现在资本市场真的很冷，我不想渲染太多的负面情绪。第二，因为这次组委会只给了我 20 分钟，而融资的坑至少可以说上 2 个小时，所以时间也不太够。在这里送给所有有融资，没融资和正在融资的创业者一句话吧：“无论到了哪一轮，都有可能会沉沦”。没有捷径，也没有弯路，创业的每一步都是必经之路，大家 good luck 。