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在新的项目里工作了接近半年，总结了下这边“神奇”的项目管理模式，想看看大家怎么看这种工作模式。
首先，整个项目管理被拆分成了每六周一个周期的模式，每六周内会保持一周一次发版的进度。整个团队每六周会规划一次未来六周要做的工作。
之后，工作会被拆分成各个不同的领域，每个领域下，会组成各个不同的小的团队，需要注意的是这个团队并不是根据你的汇报线构成的，根据当前的业务需求，进行拆分重组的。例如，最近六周你和同事 A 一起在项目组甲，但项目组的负责人可能不是你的直线汇报领导。也可能到下一个周期，你和 A 就不在项目组甲了。你和 A 被拆散到了别的项目组中做一些完全和项目组甲中做的无关的事情。
每个项目组会产生一个负责人，这个负责人可能没有领导经验，但出于业务需要成为负责人，负责这个小组内的信息汇总，进度跟踪等简单管理任务，TA 也会有一些开发/产品任务。这样每个领域下的各个小组就会产生各自的负责人，统一向这个领域内的负责人汇报，逐层汇总。
这个模式我工作的感触：
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信息冗余严重。一件事情会有各个小组的负责人加上你的直属领导信息间的同步，同时，大量的信息堆积在企业 IM ，而非开单追踪。典型的例子如一个工作会在企业 IM 四五个群内被反复提及，但群里的人并不是一批人。
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几乎所有人考虑的都是眼前六周的事情能不能做完。因为每六周就会检查进度，同时规划下个周期的工作。没几个人说的清楚未来半年内需要干啥，项目会向哪里发展，更不用说未来一年的工作重心。团队包括我领导在内多少有一种“先活过这周”的心态工作，完全不看远期安排（直到周期结束后的规划阶段）
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项目维护成本高。因为这种定期的人员工作内容大调整，可能上个周期里做这部分工作的开发，下个周期就离开做别的了，如果出现问题需要修复或维护，实质上是当前周期被分配到这块的小组去解决的。
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打杂严重。这六周做 A ，下个六周做 B. 最后自己写考核报告发现自己半年都做不出一个完整的东西，全是打杂。
虽然大家都说大环境很差，不要随意跳槽，更不要裸辞。但在一个让自己每天很沮丧，早上到公司打开电脑就觉得很委屈的工作环境中也是很煎熬的。
当下的这个六周周期走了一半，中间算上五一假期，六分之一直接没了。看着项目进度已经落后，但我心中已经毫无波澜，甚至有种行将就木的麻木感。
 | 1 timeisweapon 180 天前 这是要搞敏捷开发吧，对人员管理能力、沟通能力要求比较高 |
 | 2 YJi 180 天前 看起来是要搞敏捷 |
 | 3 yidinghe 180 天前 via Android  2 既然帖子里没提到代码复审，那么就意味着项目质量完全无法保证：只要能在这个周期内不测出问题能交付，之后就算天崩地裂也不关我的事，于是各种匪夷所思的设计都会出现。 |
 | 4 sillydaddy 180 天前 这样做的“理由”是什么？ 很多公司管理层做决定，从来不会“解释”所做决定的愿景、目标、可行性，最好的情况也就是“宣传贯彻”一下。但是却总是要求下面的人“汇报”、“总结”、“反省”。这在我看来是典型的权责利不对等。这些管理流程影响到了每一个员工，就应该向他们“解释”、“汇报”具体的缘由、执行情况，并收集反馈，而不是仅仅对一个 BOSS 负责。 不过我记得 OP 是在微软啊，也是这样么？ |
 | 5 liudewa 180 天前 five year plan |
| 6 sillydaddy 180 天前 再解释一下为什么仅仅对 BOSS 负责是不够的： 权责利对等的基本含义是，使用手中权力所做出的一切决定，都要承担对应的后果和责任。但是很多情况下，使用手中的权力做出某些事情，其引发的影响或损害之大之广，并不是一个简单的去职、辞退就能弥补的，因为损害已经造成了，而且管理层的利益和执行层的利益是不一致的，无论是谁做管理层，都没有理由相信这些损害会对他们产生对等的责任。简而言之，管理层根本无法补偿”其权力任性造成的损害。 所以，一个合理的机制就是，制约管理层的权力范围，让他们不能行使那种会造成无法“弥补”损害的权力，这里“弥补”指的是担负责任，通常也就是去职、辞退、剥夺奖金这些手段，这也是对管理层能做到的最大惩罚了。 |
 | 7 AichiB7A OP 1 @sillydaddy 是这帮新来的空降微软的搞得管理模式，之前在微软的管理模式不是这样的，就像你说的，他们会给你更多的上下文，告诉你为啥要做。现在则是一路拆分到最后（就像我说的项目组拆分），每个人做那么一点事，几个人加一起也拼不齐上下文。 现在确实是有很多权责利不对等的情况，更具体的来说甚至很多权限都不放开给到我们，完全是这帮人自己玩自己的，我的直属领导甚至有时都觉得无能为力。我也人微言轻，说不出啥。 |
 | 9 flmn 179 天前 这种项目挺好混的，看公司的状态（是否盈利，是否垄断），和个人状态（想舒服，想发财）。 |
 | 11 HENQIGUAI 179 天前 只要没有责任心，就不会很难受 |
 | 12 cutecore 179 天前 我们两周一个周期才叫扯 |
 | 13 kuhung 179 天前 feature team ？看起来你们之前更像是情景管理啊，多好的路子咋不做了。 |
 | 14 xsen 178 天前 @timeisweapon 敏捷几乎没有一周一发版的，最短起码 2 周，一般一个月一个版本 |
 | 15 yyj08070631 178 天前 1 每个领域下，会组成各个不同的小的团队，需要注意的是这个团队并不是根据你的汇报线构成的，根据当前的业务需求，进行拆分重组的 =================== 这个事情本身看着没什么问题，实线还是技术线，只是会拉项目群 1.信息冗余严重 =================== 这是你们汇报流程的隐性问题，没有人规定项目进度要不要汇报给实线 leader ，汇报周期是什么，所以就导致项目组和实线 leader 都要实时汇报，搞得很累。我理解项目的事情本来就只需要同步项目组，leader 周报跟进一下就够了，这个问题，如果总监知道，应该总监制定相关规定，给经理去落地 2.几乎所有人考虑的都是眼前六周的事情能不能做完 3.项目维护成本高 4.打杂严重 =================== 总结下来都是未来规划不明确的问题，这可能是老板或者高管在业务上或者技术上的蓝图不明确，也可能是总监的上传下达出了问题，导致经理和一线都不知道要搞这套项目管理的目的，未来会怎么演化，而总监大概率又疯狂的 pua 经理，导致经理过于焦虑，无法考虑更多，这样传导到一线就产生了你的体验 总结：大概率是总监的规则设计、传达、沟通方式不到位，小概率是老板或者高管发疯 |
| 16 AichiB7A OP @yyj08070631 单看小团队这点是挺好。真正参与到这种管理风格前我也期待小团队的方式。 汇报流程的隐性问题使得一线都在疲于汇报，把事情做的看起来好看，确保大家能“皆大欢喜”。另一方面实线和技术线都可能会参与到解决方案的讨论，给一些自己的“建议”，经常出现一件事情一个人干但是产品经理，实线经理，项目组骨干，项目组负责人四个人各自给”意见“的情况。 同时，目前这个管理风格是公司高管层上一家公司的项目管理方式，既不是我总监决定，更不是我经理决定。为了推进项目合作，有些交流沟通的摩擦成本（例如权限分配，资源分配等）我经理也解决不了，只能项目组的负责人一个个去聊，还不能保证这些项目组下个周期还在，也不保证下个周期这些人还是负责人。现在只能我们一点点去磨，经理也表现出很多负面情绪，但她又解决不了实际问题。作为 devops ，竟然争取不到运维资源的管理员权限，我也是不知道该说啥好。 这几天”磨“下来感觉自己心气又少了很多，戾气重了不少，汇报也开始瞎写了。 最近开始写绩效回顾了，公司的绩效回顾和 OKR 规划却又是半年的周期，回望过去半年自己做的事情散落一地拼凑不出一个完整的故事，展望未来又看不到未来半年的蓝图。就这样吧，可能没有责任心就不会难受。 |
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