老板要我给部门做绩效考核标准，该怎么做？

这哪是 kpi 这是缓解老板焦虑

老板的课不能白上，哈哈哈

@tomatocici2333 感觉也是，老板每年都垫钱。公司一直亏损还没降薪，算不错的了。

@iapplebear 上课回来后神经了一样

一年不如一年，我们加工厂现在卷的不行了，死命压榨工人,一个人干两个的活，女人当男人用，男人当牲口用。
流水线干起来不吃饭不离岗，加工费越来越低，接的单越来越拉胯，质量越做越差。
还硬是标榜自己是高端制造，天天把质量挂在嘴上，实际操作只是催产量。压榨工人提高效率来赚钱，质量干的一逼糟。

@tim9527 #3 30 多个人的小公司有话给老板直说就行。反正都这样了，再搞 kpi 这种公司早晚完蛋。真不如把时间去花在怎么想办法去扩展业务

接上面
所以现在流行一门课程《向上管理》 ，简单说就是他妈的谄媚上面（不知道哪个孙子发明的这个词），以老板的思想为主导，让老板开心就好。未来很难，做好准备。

遇事不明问 ai 吧

老板少花冤枉钱去上课

养开发最烧钱

心存对集体发展的推动之心、对集体目标的准确刻画、对各个角色的尽可能公平、对人性负面情绪尽可能避免,剩下怎么描述则尽心就是。
建议你追求

敲错。。。建议避免求全责备和一步到位

30 多人 1000w 确实有点低

@handsome198311 #7 还别说，到现在没被裁的，很多都因为会向上管理

第一步。
1 、首先对老板的决策给予肯定的态度，毕竟不同位置考虑的事情不一样，但目标一定不是搞垮公司。
2 、按照部门实际情况给出考核项目，如果你不是一些完全不可控的部门，绩效考核项目没有什么太大问题，一般也会增设一些工作使得数据更好看。（比如运维部门以前是散养的，搞绩效考核会增长一些点检工作，有利于考核数据的美化）
3 、安抚部门的下属，同时让工作效率适当下降，不要把压力转移给下面的下属，要不然他们会选择跑路。

第二步。
管理人员减少手头的直接工作，能丢给下属就丢掉，更高频率的关注工作效率和工作质量，但不要给下面太大的压力，一定要安抚，工作不求更好，但尽量避免犯错。有风险和延期的可能，及时上报提需求。出问题立刻赶往现场处理，先处理事情再调查追责。

总结：
管理人员的作用是承上启下，所以要懂得给老板给予情绪价值（作为你上级的支撑，不要让他感觉被架空），也要给下属提供情绪价值（成为他们的依靠，不要让他们没有安全感）

@NewYear

让老板分析下业务瓶颈，是销售签单降了，还是单量够但你们干的不好，这样才能针对性的指定 KPI 。

如果是销售签单不够，那就从售前技术方案，竞标技术方案和售后技术支持入手分析改善点。

任何时候都要搞绩效考评的，管理者就是要做计划、组织、指挥、协调和控制。

@NewYear 感谢指导

静观其变，单从你描述的内容来看，老板要学以致用，这样很容易违背绩效管理的初衷---激发员工工作动力、提高员工工作绩效。甚至容易达到相反的效果，例如，出现负激励
1.员工绩效优异时给与表扬等精神奖励，员工出现差错立即扣钱
2.绩效方案得不到员工认同，一味追求量化考核，难以量化的工作没有纳入绩效管理体系
3.降薪
如果出现以上情况，你就可以判断老板能力不足，需要提高，耐心与之沟通，如果屡教不改就将至辞退